本文目錄

1. 績(jī)效考核指標(biāo)都有哪些
2. 企業(yè)管理人員的績(jī)效考核辦法怎么制定
3. 績(jī)效指標(biāo)包括的要素有

問(wèn)題一：?jiǎn)T工績(jī)效考核的內(nèi)容有哪些?員工績(jī)效考核內(nèi)容

工作態(tài)度

1很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認(rèn)真

2工作從不偷賴、不倦怠

3做事敏捷、效率高

4遵守上級(jí)的指示

5遇事及時(shí)、正確地向上級(jí)報(bào)告

基礎(chǔ)能力

6精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力

7掌握個(gè)人工作重點(diǎn)

8善于計(jì)劃工作的步驟、積極做準(zhǔn)備工作

9嚴(yán)守報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的原則

10在既定的時(shí)間內(nèi)完成工作

業(yè)務(wù)水平

11工作沒(méi)有差錯(cuò)，且速度快

12處理事物能力卓越，正確

13勤于整理、整頓、檢視自己的工作

14確實(shí)地做好自己的工作

15可以獨(dú)立并正確完成新的工作

責(zé)任感

16責(zé)任感強(qiáng)，確實(shí)完成交付的工作

17即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對(duì)

18努力用心地處理事情，避免過(guò)錯(cuò)的發(fā)生

19預(yù)測(cè)過(guò)錯(cuò)的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對(duì)策

20做事冷靜，絕不感情用事

協(xié)調(diào)性

21與同事配合，和睦地工作

22重視與其他部門(mén)的同事協(xié)調(diào)

23在工作上樂(lè)于幫助同事

24積極參加公司舉辦的活動(dòng)

自我啟發(fā)

25審查自己的力，并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識(shí)、職業(yè)技能

26以廣闊的眼光來(lái)看自己與公司的未來(lái)

27是否虛心地聽(tīng)取他人建議、意見(jiàn)并可以改正自己的缺點(diǎn)

28表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿

29即使是分外的工作，有時(shí)也做出思考及提案

30以長(zhǎng)期的展望制定崗位工作目標(biāo)，并付諸實(shí)行

以上文本內(nèi)容摘自《中華文本庫(kù)》之《考核獎(jiǎng)懲制度》專欄有關(guān)文本。如需更多相關(guān)文本，請(qǐng)自己去該專欄查找。

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問(wèn)題二：績(jī)效考核三大指標(biāo)有哪些績(jī)效考核指標(biāo)是指通過(guò)明確績(jī)效考核目標(biāo)的單位或者方法，對(duì)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過(guò)程。如對(duì)企業(yè)員工是指對(duì)企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以此確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績(jī)效管理，績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)是通過(guò)考核績(jī)效指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的。績(jī)效考核指標(biāo)就是將品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)改善。

問(wèn)題三：績(jī)效指標(biāo)有哪些計(jì)分方式？請(qǐng)分別舉例說(shuō)明常用的績(jī)效考核計(jì)分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說(shuō)明法、強(qiáng)制分布法。

1.比率法

比率法一般是指用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)

一般的計(jì)算公式為：A/B*100%*相關(guān)的分?jǐn)?shù)（A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例：銷售目標(biāo)完成率=實(shí)際零售額/目標(biāo)零售額

若該項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重是30%，權(quán)重分?jǐn)?shù)為30，銷售目標(biāo)完成率為80%，該項(xiàng)得分為：80%*30=24分對(duì)于我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運(yùn)用比較多，銷售目標(biāo)完成率、任務(wù)完成率、發(fā)貨任務(wù)完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。

2.層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次內(nèi)對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)為考核的分?jǐn)?shù)

例：銷售部的銷售目標(biāo)完成率=實(shí)際零售額/目標(biāo)零售額

期望的銷售目標(biāo)完成率是80%以上，假設(shè)該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重為15%，計(jì)分方式分為以下三種① 100%以上（包括100%），得15分② 100%-90%之間（包括90%），得10分③ 90%-80%之間（包括80%），得5分④ 80%以下，得0分

計(jì)算每月目標(biāo)完成率落在哪個(gè)區(qū)間內(nèi)，對(duì)應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)就出來(lái)了

我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長(zhǎng)率和零售額增加率按照層差法進(jìn)行考核，層差法不經(jīng)常用到，區(qū)間長(zhǎng)度的設(shè)置和對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)的設(shè)置比較難確定

3.扣分法

扣分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過(guò)程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒(méi)有異常就是滿分

例：銷售部的銷售目標(biāo)完成率=實(shí)際零售額/目標(biāo)零售額

銷售部目標(biāo)完成率的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開(kāi)始扣分，銷售完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項(xiàng)得分=30-5=25分項(xiàng)目得分=該項(xiàng)得分-已扣分?jǐn)?shù)

我司對(duì)于銷售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內(nèi)部信息傳遞和外部信息傳遞、活動(dòng)計(jì)劃、活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行、促銷員編制執(zhí)行、價(jià)格控制等不易量化的考核項(xiàng)目中

4.否決計(jì)分法

否決計(jì)分法法是指結(jié)果只有兩個(gè)，不存在中間狀態(tài)，完成目標(biāo)得分，沒(méi)完成不得分

例：對(duì)于銷售部某一項(xiàng)計(jì)劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒(méi)完成，得分只有兩種情況，完成的項(xiàng)考核滿分，沒(méi)完成的0分

以前的考核方案中，沒(méi)有用過(guò)否決計(jì)分法，對(duì)于近期的斷貨率考察中，特別是關(guān)于手洗斷貨情況很嚴(yán)重，是否采取否決計(jì)分法，比如一旦發(fā)現(xiàn)有手洗斷貨門(mén)店得分為0

5.直接排序法

直接排序法是將員工按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到績(jī)效最差的員工，進(jìn)行排序例：銷售目標(biāo)完成率=實(shí)際零售額/目標(biāo)零售額

將所有職務(wù)相同的考核人員的目標(biāo)完成率進(jìn)行從高到低的排序，按照排名的順序定分?jǐn)?shù)，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分?jǐn)?shù)在100到50之間依次等差遞減單項(xiàng)得分=100-50（M-1）/(N-1),M為名詞，N為排名總?cè)藬?shù)

考核方案中的排名法比較復(fù)雜，有的還涉及貢獻(xiàn)分值，簡(jiǎn)單一點(diǎn)的就是根據(jù)完成率的大小直接進(jìn)行排名然后再根據(jù)排名從高到低，設(shè)置對(duì)應(yīng)從高到低的分?jǐn)?shù)

6.說(shuō)明法

說(shuō)明法主要是需要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定每一種情況所對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法

例：銷售部考核方案中......>>

問(wèn)題四：?jiǎn)T工績(jī)效考核指標(biāo)包含哪些內(nèi)容員工績(jī)效包括兩個(gè)方面：1、技能方面。2、紀(jì)律方面。中層則是管理方面為主。績(jī)效考核的最關(guān)鍵的是量化，同時(shí)要領(lǐng)導(dǎo)自上對(duì)下根據(jù)公司設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)骸分解。越是量化的越清晰，員工的逆反心理就越小。不同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不一樣的，但必須是領(lǐng)導(dǎo)帶頭制定考核指標(biāo)和量化指標(biāo)，達(dá)成共識(shí)后在考核。

問(wèn)題五：考核推廣崗位的績(jī)效考核指標(biāo)有哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)員工績(jī)效包括兩個(gè)方面：1、技能方面。2、紀(jì)律方面。中層則是管理方面為主。績(jī)效考核的最關(guān)鍵的是量化，同時(shí)要領(lǐng)導(dǎo)自上對(duì)下根據(jù)公司設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行分解。越是量化的越清晰，員工的逆反心理就越小。不同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不一樣的，但必須是領(lǐng)導(dǎo)帶頭制定考核指標(biāo)和量化指標(biāo)，達(dá)成共識(shí)后在考核。

問(wèn)題六：績(jī)效考核的指標(biāo)具體有哪些？越詳細(xì)越好 1958年3月黨中央成都會(huì)議上，***同志曾經(jīng)提出過(guò)“鼓足干勁，力爭(zhēng)上游，多快好省地建設(shè)社會(huì)主義”的總路線的基本思想。

其實(shí)這句話中的“多快好省”已經(jīng)很精準(zhǔn)的囊括了績(jī)效考核的要義，所以，一般的適用面較廣的單位的考核指標(biāo)主要有以下四點(diǎn)：

1、數(shù)量：誰(shuí)完成的數(shù)量多，他產(chǎn)生的數(shù)量績(jī)效也就多，量化了就是指標(biāo)；

2、進(jìn)度：誰(shuí)能在有效時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，這部分任務(wù)才能產(chǎn)生績(jī)效；

3、質(zhì)量：這個(gè)就不用解釋，但是通常對(duì)于管理方面的質(zhì)量考核很難評(píng)價(jià)和量化，以主觀打分為主；

4、成本；花最少的金錢(qián)資源辦最多的事，這是領(lǐng)導(dǎo)最喜歡的員工。對(duì)于某些崗位可能沒(méi)機(jī)會(huì)去消耗多少資源，但像采購(gòu)等部門(mén)這條占的權(quán)重就會(huì)比較大。

進(jìn)度、質(zhì)量、成本是衡量生產(chǎn)性企業(yè)內(nèi)部控制黃金指標(biāo)，反映出企業(yè)的實(shí)力，從這三個(gè)方面去分解指標(biāo)，路子是不會(huì)錯(cuò)，有些企業(yè)是以完成數(shù)量來(lái)替代進(jìn)度指標(biāo)。

非生產(chǎn)性單位也逃不出這三點(diǎn)，只是分解上要難一些，得以實(shí)際情況來(lái)做

這是考核企業(yè)或部門(mén)的，考核個(gè)人的話通常就是“德能勤績(jī)”，領(lǐng)導(dǎo)再加個(gè)“廉”，“多快好省”反映的是個(gè)人的“績(jī)”，“勤”很容易考核，“能”和“德”是個(gè)很含糊的概念，說(shuō)你行你就行不行也行，通常要看“績(jī)”的臉色

考核講究個(gè)適用性，別人給你碼那么多字，誰(shuí)知道有多少能套用在你身上，所以只給方向性的解答；

考核講究個(gè)使用性，通俗點(diǎn)就是執(zhí)行力，執(zhí)行力強(qiáng)的單位根本不用什么考核，僅僅靠自己現(xiàn)有的規(guī)章制度就足夠了，應(yīng)付企業(yè)管理綽綽有余，現(xiàn)在考核制度推廣那么快，都是一些腦殘領(lǐng)導(dǎo)用來(lái)玩人的一些招數(shù)，考核不是目的，只是為了讓企業(yè)管理看起來(lái)更快餐了一些，偽高端的招數(shù)；

考核還講究個(gè)實(shí)用性，從網(wǎng)上借搬了那么多，費(fèi)了不少精力，可最后它能給企業(yè)服務(wù)多少呢，能產(chǎn)生什么作用呢，難道就是每人每月獎(jiǎng)罰個(gè)幾十塊錢(qián)？覺(jué)得沒(méi)用還不如省點(diǎn)人力物力；

By Kai小凱

問(wèn)題七：數(shù)據(jù)分析員績(jī)效考核指標(biāo)有哪些到底要考核什么？

管理員工績(jī)效，就是為了提高每個(gè)人創(chuàng)造績(jī)效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績(jī)效的能力有三種存在形態(tài)：

第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績(jī)效的能力？這種能力強(qiáng)到何種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績(jī)效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。

第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績(jī)效的過(guò)程中，發(fā)揮自身能力時(shí)，所表現(xiàn)出來(lái)的熱情、主動(dòng)性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個(gè)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動(dòng)性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績(jī)效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。

第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績(jī)效的過(guò)程中，所表現(xiàn)出來(lái)的能力的實(shí)際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒(méi)有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績(jī)？“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績(jī)效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績(jī)考核指標(biāo)”。

員工績(jī)效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績(jī)”三個(gè)方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績(jī)”這三者之間是一個(gè)什么樣的辯證關(guān)系呢？

在工作之前，我們會(huì)首先考察這個(gè)員工的“能力持有態(tài)”――能力水平。在工作之中，我們看到了這個(gè)員工的“能力發(fā)揮態(tài)”――態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個(gè)員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”――業(yè)績(jī)?cè)鯓印?/p>

大家知道，前國(guó)家隊(duì)教練米盧在訓(xùn)練中國(guó)足球隊(duì)的時(shí)候，有一句寫(xiě)在帽子上的名言――“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說(shuō)，他的思想很明顯：中國(guó)隊(duì)的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難！退而求其次，只能謀求對(duì)現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢(shì)下，米盧當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來(lái)。這是個(gè)很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績(jī)”三者之間辯證關(guān)系的實(shí)際案例。

設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的原則是什么？

國(guó)外有的管理專家把績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)規(guī)范歸納為一個(gè)英文單詞：“SMART”。其實(shí)這里的“SMART”不是單詞，是五個(gè)詞的詞頭合起來(lái)的一組符號(hào)，一個(gè)字母一個(gè)含義：

S(specific)是指績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。

M(measurable)是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成員工可以通過(guò)勞動(dòng)運(yùn)作起來(lái)的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。

A(attainable)是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)為通過(guò)員工的努力可以實(shí)現(xiàn)的，在時(shí)限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。

R(realistic)是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成“能觀察，可證明，現(xiàn)實(shí)的確存在的”目標(biāo)。

T(time-bound)是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。

這一段話點(diǎn)出了設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)的基本原則。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納，設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：

一、必須注意與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的相關(guān)性

現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動(dòng)的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識(shí)。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，光指望鼓勵(lì)、號(hào)召、啟發(fā)覺(jué)悟，不觸及利益問(wèn)題，是無(wú)濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團(tuán)結(jié)協(xié)作不夠，個(gè)人利益就少；沒(méi)有團(tuán)結(jié)協(xié)作，就得不到個(gè)人利益”，即俗話說(shuō)的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過(guò)員工績(jī)效管理來(lái)具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

對(duì)待這兩件事，一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭(zhēng)取相得益彰。

鑒于員工績(jī)效管理與實(shí)體績(jī)效管理如此的高度相關(guān)，我們強(qiáng)調(diào)，在設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)必須想到：

第一，員工績(jī)效管理是以實(shí)體績(jī)效管理......>>

問(wèn)題八：銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有哪些一、考核原則

1．業(yè)績(jī)考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會(huì)每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門(mén)工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國(guó)家法律法規(guī)、社會(huì)公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

其中：當(dāng)月行為表現(xiàn)合格者為0.6分以上，行為表現(xiàn)良好者為0.8分以上，行為表現(xiàn)優(yōu)秀者為滿分1分。如當(dāng)月能有少數(shù)突出表現(xiàn)者，突出表現(xiàn)者可以最高加到1.2分。

如當(dāng)月有觸犯國(guó)家法律法規(guī)、嚴(yán)重違反公司規(guī)定、發(fā)生工作事故、發(fā)生工作嚴(yán)重失誤者，行為考核分?jǐn)?shù)一律為0分。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績(jī)效考核表如下表所示。

銷售人員績(jī)效考核表

考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分

工作業(yè)績(jī)定量指標(biāo)銷售完成率35%實(shí)際完成銷售額÷計(jì)劃完成銷售額×100%

考核標(biāo)準(zhǔn)為100%，每低于5%，扣除該項(xiàng)1分

銷售增長(zhǎng)率10%與上一月度或年度的銷售業(yè)績(jī)相比，每增加1%，加1分，出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)不扣分

新客戶開(kāi)發(fā)15%每新增一個(gè)客戶，加2分

定性指標(biāo)市場(chǎng)信息收集5%1．在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成市場(chǎng)信息的收集，否則為0分

2．每月收集的有效信息不得低于×條，每少一條扣1分

報(bào)告提交5%1．在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)將相關(guān)報(bào)告交到指定處，未按規(guī)定時(shí)間交者，為0分

2．報(bào)告的質(zhì)量評(píng)分為4分，未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)者，為0分

銷售制度執(zhí)行5%每違規(guī)一次，該項(xiàng)扣1分

工作能力分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時(shí)的做出正確的分析與判斷

2分：一般，能對(duì)問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析和判斷

3分：較強(qiáng)，能對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題進(jìn)行分析和判斷，但不能靈活的運(yùn)用到實(shí)際工作中

4分：強(qiáng)，能迅速的對(duì)客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運(yùn)用到實(shí)際工作中取得較好的銷售業(yè)績(jī)

溝通能力5%1分：能較清晰的表達(dá)自己的思想和想法

2分：有一定的說(shuō)服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能靈活運(yùn)用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通

靈活應(yīng)變能力5%應(yīng)對(duì)客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度員工出勤率2%1．月度員工出勤率達(dá)到100%，得滿分，遲到一次，扣1分（3次及以內(nèi)）

2．月度累計(jì)遲到三次以上者，該項(xiàng)得分為0

日常行為規(guī)范2%違反一次，扣2分

責(zé)任感3%0分：工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認(rèn)真

1分：自覺(jué)地完成工作任務(wù)，但對(duì)工作中的失誤，有時(shí)推卸責(zé)任

2分：自覺(jué)地完成工作任務(wù)且對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)

3分：除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識(shí)3%出現(xiàn)一次客戶投訴，扣3分

四、考核方法

1．員工考核時(shí)間：下一月的第一個(gè)工作日。

2．員工考核結(jié)果公布時(shí)間：下一月的第三個(gè)工作日。

3．員工考核掛鉤收入的額度：月工資的20%；業(yè)績(jī)考核額度占15%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的計(jì)算公式為：z=

公式中具體指標(biāo)含義如下表所示。

公式中具體指標(biāo)含義

指標(biāo)含義

A不同部門(mén)的業(yè)績(jī)考核額度

B行為考核額度

C當(dāng)月業(yè)績(jī)考核指標(biāo)

X當(dāng)月公司營(yíng)業(yè)收入

Y當(dāng)月員工行為考核的分?jǐn)?shù)

Z當(dāng)月員工考核掛鉤收入的實(shí)際所得

5．員工考核掛鉤收入的浮......>>

問(wèn)題九：績(jī)效考評(píng)指標(biāo)主要有哪些計(jì)分方式績(jī)效考核的計(jì)分方式主要是根據(jù)指標(biāo)的計(jì)算公式得出的結(jié)果，賦予考核指標(biāo)的分值。常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法。

企業(yè)管理人員的績(jī)效考核辦法怎么制定

為了提高管理人員的責(zé)任心和工作效率，結(jié)合公司的實(shí)際情況制定績(jī)效考核方案如下：

一、考核原則：

公開(kāi)、公平、公正、簡(jiǎn)捷、實(shí)事求是；

二、考核物件：

中層以上管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。

三、考核依據(jù)：

本月工作計(jì)劃、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)安排的重點(diǎn)工作。

四、考核權(quán)重：

考核實(shí)行百分制。考核實(shí)行直接主管和上一級(jí)主管的兩級(jí)考核，即每月的考核評(píng)分是直接主管考核評(píng)分占70%，上一級(jí)主管（即公司分管領(lǐng)導(dǎo)）占30%的考核評(píng)分。人力資源部做好考核的組織實(shí)施及匯總。

五、考核流程：

被考核人于每月30日前將本月工作小結(jié)、工作業(yè)績(jī)、存在問(wèn)題交至直接主管，直接主管于2日前完成對(duì)被考核人評(píng)價(jià)和評(píng)分后交至上一級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)，上一級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)在5日前完成評(píng)分后交人力資源部，由人力資源部于6日前完成匯總后書(shū)面上報(bào)總經(jīng)理。

六、考核比例：

集團(tuán)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理當(dāng)月績(jī)效工資占工資總額的40%，根據(jù)每月考核結(jié)果在工資中兌現(xiàn)；各分公司總經(jīng)理當(dāng)月績(jī)效工資占工資總額的30%，根據(jù)每月考核結(jié)果在工資中兌現(xiàn)；考核在95分（包括本數(shù)）以上績(jī)效工資為全額工資；95分以下每減少1分按月績(jī)效工資的相應(yīng)百分比計(jì)算，得出分值對(duì)應(yīng)的金額。

七、年度考核：

集團(tuán)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分公司總經(jīng)理（包括專案總經(jīng)理）、各部門(mén)部長(zhǎng)每月工資總額的10%參與年度考核，完成年度目標(biāo)責(zé)任制中的各項(xiàng)指標(biāo)全額發(fā)放，具體考核實(shí)施細(xì)則根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任制中的指標(biāo)制定。

八、考核反饋：

1、考核結(jié)果由考核人及時(shí)反饋到被考核人。對(duì)存在的問(wèn)題考核人要和被考核人進(jìn)行談話，指出問(wèn)題，說(shuō)明原因，以便改進(jìn)工作。

2、每月的考核結(jié)果由人力資源部予以公布并存入人事管理的考核檔案中，要作為年度考核、任用和晉升、培訓(xùn)或辭退的主要依據(jù)。

裝載

管理人員績(jī)效考核權(quán)重比例業(yè)績(jī)考核約50％；能力考核約占30％；態(tài)度考核約占20％。

員工績(jī)效考核

績(jī)效考核評(píng)估表

員工姓名所在崗位

所在部門(mén)評(píng)估區(qū)間年月∽年月

評(píng)價(jià)尺度及分?jǐn)?shù)優(yōu)秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）

評(píng)估專案標(biāo)準(zhǔn)與要求評(píng)分權(quán)重

自我

評(píng)分直屬評(píng)分經(jīng)理評(píng)分總經(jīng)理

評(píng)分本欄平均分

工作業(yè)績(jī)

1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4

2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)）

3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良

4．團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性

5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實(shí)狀況

工作技能

1．業(yè)務(wù)知識(shí)技能、管理決策的能力 2

2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力

3．溝通與協(xié)調(diào)的能力

4．開(kāi)拓與創(chuàng)新的能力

5．執(zhí)行與貫徹的能力

工作素質(zhì)

1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2

2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善

3．責(zé)任心強(qiáng)，能自動(dòng)自發(fā)地工作，起表率作用

4．職業(yè)道德與操守，注重個(gè)人舉止，維護(hù)公司形象

5．工作的責(zé)任感與對(duì)公司的奉獻(xiàn)精神

工作態(tài)度

1．服從工作安排，勤勉、誠(chéng)懇，

2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)意識(shí)

3．守時(shí)守規(guī)，務(wù)實(shí)、主動(dòng)、積極

4．不浪費(fèi)時(shí)間，不畏勞苦，無(wú)怨言

5．工作精神面貌：是否樂(lè)觀、進(jìn)取

考評(píng)人簽名本人：直屬：經(jīng)理：總經(jīng)理：

評(píng)估得分工作業(yè)績(jī)平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2=分

出勤及獎(jiǎng)懲

（由人事提供資訊）Ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5+曠工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分

Ⅱ.處罰：罰款/警告次×1+小過(guò)次×3+大過(guò)次×9=分

Ⅲ.獎(jiǎng)勵(lì)：表?yè)P(yáng)次×1+小功次×3+大功次×9=分

總分評(píng)估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分

級(jí)別劃分 A級(jí)（超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分；

B級(jí)（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分；

C級(jí)（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級(jí)（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

根據(jù)你的問(wèn)題，這里簡(jiǎn)單提個(gè)思路吧，供你參考。

可以采取目標(biāo)考核，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提煉關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，從上到下層層分解目標(biāo)到部門(mén)到個(gè)人，根據(jù)目標(biāo)完成的時(shí)限設(shè)定年度考核目標(biāo)和月度考核目標(biāo)，目標(biāo)除來(lái)源于戰(zhàn)略目標(biāo)外，還要結(jié)合崗位的職責(zé)中的關(guān)鍵工作。對(duì)于經(jīng)理層面的人員目標(biāo)要包括收入、成本、安全、效率等方面并進(jìn)行細(xì)化，業(yè)務(wù)人員的目標(biāo)要更具體，與崗位職責(zé)相結(jié)合，如工作計(jì)劃達(dá)成率、費(fèi)用控制率、差錯(cuò)率、客戶滿意度等等進(jìn)行細(xì)化，內(nèi)勤人員的工作主要從職責(zé)中進(jìn)行提煉，可以按時(shí)間節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量來(lái)評(píng)價(jià)內(nèi)勤人員的工作態(tài)度與技能。指標(biāo)的設(shè)定注意要具體化不能是抽象的；可衡量，考核的結(jié)果資料容易獲得；以行動(dòng)為導(dǎo)向，即在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的；現(xiàn)實(shí)的可證明的、可觀察的，不要是假設(shè)的；具有時(shí)限性，即使用時(shí)間單位，關(guān)注效率。

【團(tuán)隊(duì)激勵(lì)寶】積分制管理軟體對(duì)企業(yè)管理人員和企業(yè)員工用積分去考核管理，用軟體來(lái)記錄，簡(jiǎn)單、快捷、實(shí)用、易落地！企業(yè)管理不可或缺。

1.用積分制建立健康的企業(yè)文化積分制管理

積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎(jiǎng)分進(jìn)行認(rèn)可，員工的不良行為就用減分進(jìn)行約束，因此積分制管理非常有利于建立健康的企業(yè)文化。

2.用積分制增強(qiáng)制度的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)激勵(lì)寶

實(shí)行積分制管理，員工所有的違規(guī)、違章行為都可以不扣錢(qián)，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時(shí)，通過(guò)減積分，員工又接受到了處罰的訊號(hào)，有了這套管理體系，大大增強(qiáng)了制度的執(zhí)行力。

3.用積分制解決分配上的平均主義企業(yè)管理系統(tǒng)

實(shí)行積分制管理，積分代表一個(gè)人的綜合表現(xiàn)，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎(jiǎng)金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發(fā)，少數(shù)人有的可以放在臺(tái)上公開(kāi)發(fā)，徹底解決了分配上的平均主義問(wèn)題

4.用積分制節(jié)省管理成本員工股權(quán)激勵(lì)方案

一是積分不需要花錢(qián)買(mǎi)，是一種取之不盡、用之不竭的激勵(lì)資源，積分不直接與錢(qián)掛鉤，用的永遠(yuǎn)是名次，待遇分配方案制定以后與積分用的多少?zèng)]有關(guān)系，二是用了積分，把原來(lái)平均分配的福利待遇轉(zhuǎn)為與積分名次掛鉤，開(kāi)支不增加，由于拉開(kāi)了差距，激勵(lì)效果成倍增加，也相當(dāng)于節(jié)省了成本。

5.用積分制留住人才員工激勵(lì)方案

實(shí)行積分制管理，員工工作時(shí)間越長(zhǎng)，表現(xiàn)越優(yōu)秀，積分累計(jì)就會(huì)越高，積分越高，成就感越強(qiáng)。同時(shí)，得到的各種福利也會(huì)越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問(wèn)題，企業(yè)就有了留人才的砝碼，員工也就穩(wěn)定了。

6.不需要修改規(guī)章制度，改變流程公司獎(jiǎng)勵(lì)方案

每一個(gè)企業(yè)都有自己的管理體系，都有自己的規(guī)章制度，都有自己的流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套匯入就可以了。因此，這套管理方法任何一個(gè)企業(yè)都可以放開(kāi)使用。

積分制管理與傳統(tǒng)管理方法的 4大區(qū)別

區(qū)別一：簡(jiǎn)化了管理工作。不需要給員工洗腦，不需要轟轟烈烈的員工內(nèi)訓(xùn)，不需要過(guò)多的批評(píng)教育，以獎(jiǎng)分和減分做為導(dǎo)向，通過(guò)獎(jiǎng)分和減分產(chǎn)生訊號(hào)，讓員工在訊號(hào)下工作和生活，而且這些訊號(hào)全部是正能量的導(dǎo)向，因此，積分制管理使用起來(lái)既簡(jiǎn)單，效果又好。

區(qū)別二：傳統(tǒng)的管理少不了給員工內(nèi)訓(xùn)，要求員工要感恩，要有奉獻(xiàn)精神。這些方法調(diào)動(dòng)的是員工外在的積極性，因此很難持久。積分制管理中員工掙積分是為了出國(guó)旅游，為了多拿獎(jiǎng)金，為了得到公司的股份。積分把企業(yè)的需求和員工的利益夢(mèng)想串聯(lián)在一起。因此調(diào)動(dòng)了員工內(nèi)在的積極性。

區(qū)別三：傳統(tǒng)的管理總是少不了扣員工的錢(qián)，而不扣錢(qián)制度又沒(méi)約束力，現(xiàn)在改用積分，員工有錯(cuò)不扣錢(qián)，只減分，把員工反感的東西丟掉了。同時(shí)，員工掙積分可以得獎(jiǎng)票，可以參加快樂(lè)會(huì)議（員工大會(huì)）抽獎(jiǎng)，處處體現(xiàn)了認(rèn)可，一切以人為本，因此比傳統(tǒng)的管理更加人性化，員工更容易接受。

區(qū)別四：傳統(tǒng)的管理方法是一種封閉式的管理，管理的范圍總是有限，而積分制管理方法只需要共性的規(guī)章制度和獎(jiǎng)減分標(biāo)準(zhǔn)就可以了。

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)寶積分制管理專家

企業(yè)管理者的績(jī)效考核細(xì)分的話一般會(huì)包括：1、工作態(tài)度 2、工作責(zé)任心 3、工作崗位能力考核 4、培訓(xùn)技能考核 5、團(tuán)隊(duì)管理能力考核 6、任務(wù)完成情況的考核。但因?yàn)楣芾韻徫徊煌⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同所以具體的考核標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所差異。我們公司是采用日事清對(duì)全體工作人員進(jìn)行考核的，很方便，可以參考一下。

不太合理吧，這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)高層的指標(biāo)，比如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，你可以跟老總談，如果要作為財(cái)務(wù)部的指標(biāo)，可以，那么銷售部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、人事部、采購(gòu)部等所有部門(mén)都必須由財(cái)務(wù)部來(lái)管轄，因?yàn)槔麧?rùn)是一個(gè)綜合指標(biāo)，不可能哪一個(gè)部門(mén)就能完成的，財(cái)務(wù)部可以來(lái)作預(yù)算計(jì)劃和分析，比如將各個(gè)指標(biāo)分解到下面去，比如銷售增長(zhǎng)率是多少、費(fèi)用降低多少，倉(cāng)庫(kù)的存貨周轉(zhuǎn)率要達(dá)到多少。在智點(diǎn)財(cái)務(wù)中你可以更直觀的看到企業(yè)整體利潤(rùn)，但是將它作為財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)是不太合理的。

1.各車間半成品/成品的合格率；或廢品率；或缺陷率；

2.各車間生產(chǎn)資料的控制（成本控制）；

3.各車間節(jié)能降耗指標(biāo)；

4.車間資料的準(zhǔn)確率、及時(shí)率等

4.各車間的人員出勤率/離職率等

人事考核的意義，是為了把握并評(píng)定員工的能力。具體來(lái)說(shuō)，就是用考核表，按照規(guī)定的考核專案，對(duì)員工擔(dān)當(dāng)職務(wù)所必須具備的能力，以及職務(wù)工作完成情況，做出評(píng)定。同時(shí)，也能使員工通過(guò)周圍同事對(duì)自己的評(píng)價(jià)，更清楚地認(rèn)識(shí)自己，能夠更好地進(jìn)行自我完善。

現(xiàn)在許多公司所采取的考核方式一般是員工對(duì)自己先做自我評(píng)價(jià)，然后由其主管對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在工作表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作、紀(jì)律性等方面對(duì)其進(jìn)行打分。一般說(shuō)來(lái)，這就是最終的考核結(jié)果了。它在以下幾方面有著明顯的不足：

1、這個(gè)結(jié)果具有很大的片面性，它在很大程度上受到員工上級(jí)觀念的支配，充其量只能其上級(jí)一個(gè)人的看法。

2、只對(duì)員工的某些方面打分，這在許多情況下都只是員工主管“拍腦袋”的想法，多依賴于員工主管對(duì)這個(gè)員工一貫的看法。

3、最終的考核結(jié)果員工本人甚至看不到，這樣，他怎么能夠知道自己哪些方面需要發(fā)揚(yáng)，哪些方面需要改進(jìn)？

4、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的專案是相同的，沒(méi)有側(cè)重點(diǎn)，這樣得出的結(jié)果對(duì)公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。

針對(duì)考核方法中的這些不足，我們可以設(shè)計(jì)一種新型的考核方式。

一、考評(píng)人的范圍。

新型考核方式的主要目的在于使員工能夠更清楚地看清自己。我們每一個(gè)人都很容易看到別人身上的問(wèn)題，而對(duì)自己的卻視而不見(jiàn)。從這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)看，每一個(gè)人都是一面鏡子，我們都可以從中看到自我。所以，在考核中，不應(yīng)只由員工上級(jí)一個(gè)人對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，而應(yīng)將范圍擴(kuò)大。只要是在工作中同這個(gè)員工發(fā)生直接關(guān)系的，都可以對(duì)該員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。也許這個(gè)范圍又太大，在實(shí)際操作中可以由公司人力資源部將每個(gè)員工的上級(jí)、下屬、同事中最經(jīng)常發(fā)生工作關(guān)系的人列出來(lái)（一般不超過(guò)十人），然后由員工同人力資源部確認(rèn)后將考核表發(fā)給相應(yīng)的考核者，填寫(xiě)后交回人力資源部。

二、考核表的設(shè)計(jì)。

新型考核的主要目的是使員工能更清楚地認(rèn)識(shí)自己，能夠在以后的工作中有意識(shí)地加強(qiáng)自律性，拓展自我，支援同事，使公司內(nèi)部相互信任的程度得以提高。建議圍繞以下五個(gè)方面來(lái)設(shè)立考核專案：1、工作成果，2、是否負(fù)責(zé)，3、遵守諾言，4、溝通能力，5、接受挑戰(zhàn)。

不同職位所要求的素質(zhì)及能力不同，自然應(yīng)該使用不同的考核表。人力資源部應(yīng)針對(duì)員工的職位，挑選或設(shè)計(jì)不同的專案來(lái)設(shè)計(jì)不同的考核表。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，人力資源、財(cái)務(wù)、銷售、策劃和開(kāi)發(fā)人員這五個(gè)部門(mén)的員工，基本要求是不同的，從事人力資源職位工作的人要有很好的經(jīng)驗(yàn)、親和力和包容性，財(cái)務(wù)人員一定要細(xì)致并且原則性強(qiáng)，銷售人員看重百折不撓的精神，策劃人員需要?jiǎng)?chuàng)意，技術(shù)人員要有縝密的思維能力。

填表人在填寫(xiě)各專案時(shí)，一定要舉出事實(shí)的例子來(lái)說(shuō)明自己的看法。如果對(duì)某些專案不了解，可以不予置評(píng)，但只做評(píng)語(yǔ)不舉例子是不可接受的。舉例子的好處是可以使人們認(rèn)真地去對(duì)待每一個(gè)專案，在很大程度上消除由“拍腦袋”而對(duì)某個(gè)人作出評(píng)價(jià)的可能。

三、公布考評(píng)結(jié)果。

人事部將根據(jù)與被評(píng)者有關(guān)的所有考核表，做一個(gè)綜合評(píng)定，經(jīng)總經(jīng)理稽核后，結(jié)果將公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上（第一次做時(shí)，也可以只發(fā)給個(gè)人）。同考評(píng)者有明顯關(guān)聯(lián)的事例不會(huì)公開(kāi)，也就是說(shuō)，被考評(píng)者看到的會(huì)是一個(gè)其他員工對(duì)他綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，而不會(huì)知道具體哪個(gè)人對(duì)他做了何種評(píng)價(jià)。這樣，每一個(gè)員工表現(xiàn)得好壞，人們會(huì)形成共同的看法，偏見(jiàn)會(huì)大大消除。

以上考核對(duì)員工不做打分，也不直接同獎(jiǎng)懲、升降職等聯(lián)絡(luò)起來(lái)。事實(shí)上，現(xiàn)在許多公司的考核也沒(méi)有同薪酬聯(lián)絡(luò)起來(lái)。即使是聯(lián)絡(luò)在一起的，比如說(shuō)筆者以前曾服務(wù)過(guò)的一家公司，每月都要做考核，考核的分?jǐn)?shù)同浮動(dòng)工資掛鉤。但是在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，大多數(shù)員工對(duì)此非常反感，員工只是將考核當(dāng)成了一項(xiàng)例行工作來(lái)做，許多人將當(dāng)月的考核表影印下來(lái)，下月照抄。這樣的考核，其負(fù)面影響要大于正面的效果，還不如不做。

新考核方式的好處是顯而易見(jiàn)的。

1、由多人來(lái)對(duì)一個(gè)人考核，增加了客觀性，也更公平。被考核的員工能夠從結(jié)果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他會(huì)更認(rèn)真地對(duì)待考核結(jié)果中的不足之處。

2、對(duì)不同職位員工的考核側(cè)重不同的的方面，增加了考核的合理性。

3、增加了考核的透明度。也許一開(kāi)始員工不容易接受，這需要在考核前多做一些準(zhǔn)備工作。而一旦實(shí)行，必然會(huì)大大加強(qiáng)員工間的信任程度，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

4、能夠很自然地同獎(jiǎng)懲制度聯(lián)絡(luò)在一起。對(duì)員工升職、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。員工看到自己的考核結(jié)果，會(huì)更認(rèn)真地對(duì)待結(jié)果，并相應(yīng)地改善自己的行為。

附：以下考核專案可作為參考：

是否能按時(shí)、保質(zhì)地完成本職工作？

是否有足夠的知識(shí)和能力完成本職工作？

是否堅(jiān)持到底不畏挫折？

對(duì)其工作是否不必再令人操心？

是否不必一一指示監(jiān)督，也能明快、迅速地工作？

能否正確地了解本身的職務(wù)內(nèi)容或上級(jí)的指示？

對(duì)平時(shí)不太熟悉的工作是否也能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或稍加努力即予以圓滿地完成？

是否做出過(guò)草率錯(cuò)誤的判斷或措施？

工作完成情形如何？（指速度與正確性的關(guān)系、定額的完成情況）？

是否有著良好的自律性，遵守公司的各項(xiàng)規(guī)范？

在時(shí)間或物質(zhì)上是否有公私不分現(xiàn)象？

是否以不實(shí)的理由請(qǐng)假或遲到？

當(dāng)工作中發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，是樂(lè)于主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，還是經(jīng)常為自己的失誤尋找借口？

對(duì)工作的失誤，是否往往逃避責(zé)任或辯解？

他是不是將所有的成績(jī)歸于自己，將所有的失敗推給下屬？

是否有足夠的主動(dòng)性，不需等待別人的提示和指示就能思考、計(jì)劃和辦事？

是否能言傳身教地鼓勵(lì)他人的士氣？

是否在上班時(shí)間過(guò)多地從事與本職工作無(wú)關(guān)的事，如聊天、私人電話、私事等？

能很好地履行對(duì)同事的承諾，還是經(jīng)常被同事追問(wèn)承諾的結(jié)果？

是否能成功地和他人協(xié)同工作以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)？

是否與他人做無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)？

是否愿意將自己的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)同他人分享？

他是否經(jīng)常給你一些幫助和支援，你是否很樂(lè)于向他尋求幫助和支援？

是否以平等的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)待同事，還是更多地強(qiáng)調(diào)個(gè)人的權(quán)力？

是否樂(lè)于接受非本職工作之外的任務(wù)，還是經(jīng)常將自己可以做的事推給其他人去做？

是否樂(lè)于接受自己不擅長(zhǎng)的工作任務(wù)，從而使個(gè)人的能力得以提高？

是否樂(lè)于接受新觀點(diǎn)，并勇于嘗試？

是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)工作上所需要的知識(shí)？

對(duì)改善現(xiàn)狀、是否具有高昂的意愿與熱情？

是否時(shí)常提出新構(gòu)想，對(duì)于提高職務(wù)的執(zhí)行做出努力？

企業(yè)考核分為人的考核、單位的考核；

人的考核包括：德、能、勤、績(jī)、廉。

單位考核：主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，包括收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值等。

問(wèn)題一：一個(gè)完整的量化績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)包括哪些基本要素績(jī)效考核指標(biāo)是指通過(guò)明確績(jī)效考核目標(biāo)的單位或者方法，對(duì)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過(guò)程。指標(biāo)的基本要素要包括企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以此確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法。

問(wèn)題二：績(jī)效考核的指標(biāo)與績(jī)效考評(píng)要素是一個(gè)意思嗎不是的，績(jī)效考核的指標(biāo)指的是績(jī)效考核的具體內(nèi)容，是作為員工最終績(jī)效考核的唯一參照和標(biāo)準(zhǔn)，具有具體性。而績(jī)效考評(píng)要素指的是需要從哪些維度，方向來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定有一定的指導(dǎo)作用，但并不是明確的，可量化的。

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績(jī)效考評(píng)要素一般會(huì)包含以下幾個(gè)要點(diǎn)：

1、學(xué)習(xí)能力。

2、專業(yè)技能。

3、溝通能力。

4、工作態(tài)度。

5、工作方法。

問(wèn)題三：在公共部門(mén)的績(jī)效評(píng)估中，工作質(zhì)量的指標(biāo)包括哪些指標(biāo)要素設(shè)置公共部門(mén)績(jī)效評(píng)估的通用指標(biāo)應(yīng)遵循以下原則：第一，目的性原則：第二，客觀性原則；第三，公平性原則；第四，“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)相結(jié)合的原則。很高興為您解答!有不明白的可以追問(wèn)！如果您認(rèn)可我的回答。請(qǐng)點(diǎn)擊下面的【選為滿意回答】按鈕，謝謝

問(wèn)題四：在公共部門(mén)的績(jī)效評(píng)估中，政風(fēng)建設(shè)的指標(biāo)包括哪些指標(biāo)要素一、單項(xiàng)選擇題 1、公共部門(mén)績(jī)效評(píng)估學(xué)術(shù)界的研究開(kāi)始于：（） A二戰(zhàn)之前B二戰(zhàn)期間C二戰(zhàn)前后 D二戰(zhàn)之后 2、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理真正運(yùn)用到***管理中來(lái)，始于（） A20世紀(jì)初期泰勒的相關(guān)研究 B70年代以來(lái)的“新公共管理運(yùn)動(dòng)” C20世紀(jì)50年代美國(guó)的...

問(wèn)題五：崗位責(zé)任制考核要素包括崗位責(zé)任制考核七要素:1.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 2.執(zhí)行記錄 3.考核人員資質(zhì) 4.考核方法 5.考核記錄 6.總結(jié)報(bào)告 7.展望未來(lái);

問(wèn)題六：績(jī)效管理計(jì)劃任務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效要素有哪些關(guān)鍵績(jī)效要素(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。

如果具體拆分關(guān)鍵績(jī)效要素的話需要分情況而言：

研發(fā)系統(tǒng)

1、組織增幅指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅

設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)收集；財(cái)務(wù)部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率。

設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購(gòu)成本升(降)因素后的物料成本降低額。

設(shè)立目的：促使研發(fā)部門(mén)不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率

設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用

數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部

營(yíng)銷系統(tǒng)

1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售額增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長(zhǎng)率

設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo)

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長(zhǎng)率

設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng)

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營(yíng)銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映營(yíng)銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率

設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用

數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部

指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率

設(shè)立目的：促進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

采購(gòu)系統(tǒng)

1、組織增幅指標(biāo)名稱：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率

指標(biāo)定義：指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率

設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購(gòu)總額與采購(gòu)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：可比采購(gòu)成本降低率

指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點(diǎn)是A類物品)計(jì)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~

設(shè)立目的：降低物料采購(gòu)綜合成本

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

生產(chǎn)系統(tǒng)

1、組織增幅指標(biāo)名稱：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率

指標(biāo)定義：指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨......>>

問(wèn)題七：績(jī)效考核方案的制作有什么要點(diǎn)？企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核方案，但最重要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的責(zé)任。這個(gè)如果能用績(jī)效考核軟件去做更好，例如朗識(shí)的，在任何的移動(dòng)終端都可以進(jìn)行評(píng)估，并且會(huì)有多種考核模板供我們選擇，使得績(jī)效考核簡(jiǎn)單又有效。

問(wèn)題八：績(jī)效考核的影響因素有哪些 1、做績(jī)效管理的前提是組織管理體系比較規(guī)范，權(quán)、責(zé)、利清晰、明了，再就是企業(yè)高層、決策者大力支持。如果具備了這些，做績(jī)效考核阻力會(huì)小的多。

2、不理解績(jī)效理念的人，不懂得績(jī)效可以帶來(lái)哪些改變的人可能會(huì)制造阻力。所以在做績(jī)效管理實(shí)施之前，要做好充分的宣傳、動(dòng)員，把績(jī)效管理的理念，對(duì)企業(yè)、對(duì)管理者、對(duì)員工的好處一一解釋明白，透徹

3、績(jī)效管理其中一個(gè)作用是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，一些平時(shí)工作懶散的人可能會(huì)對(duì)績(jī)效考評(píng)制造阻力。

4、績(jī)效管理是一個(gè)儀表盤(pán)，計(jì)量?jī)x。一些“老好人”會(huì)對(duì)績(jī)效考評(píng)制造阻力，影響考核的公平性。

5、績(jī)效管理需要有專業(yè)知識(shí)，有原則性，貴在堅(jiān)持。不合適的HR，也可能對(duì)績(jī)效考評(píng)的推進(jìn)產(chǎn)生阻力

總之，績(jī)效管理推進(jìn)，困難很多，提前預(yù)想解決的辦法。在啟動(dòng)之前，既要考慮組織整體的文化氛圍導(dǎo)向，又要考慮主要決策人的支持力度，各方面的反映。用自己的專業(yè)性，提前籌劃，策略性的解決這些阻力和問(wèn)題，讓各層次管理者和員工真正看到效果。

問(wèn)題九：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的KPI，上級(jí)部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

問(wèn)題十：在審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些要點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是怎么設(shè)置的？是照搬的別人的呢？還是經(jīng)過(guò)調(diào)查研究并結(jié)合自己的實(shí)際情況制定的？所以，在審核這些指標(biāo)之前要搞明白這個(gè)指標(biāo)怎么來(lái)的，怎么樣執(zhí)行下去，執(zhí)行下午會(huì)起到一個(gè)什么樣的效果，這才是考核的目的。

把這幾個(gè)問(wèn)題弄明白了，你才能知道哪些指標(biāo)是不需要的，哪些指標(biāo)是關(guān)鍵的考核點(diǎn)。

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