本文目錄

1. 領(lǐng)導(dǎo)者樹立權(quán)威時已陷入的誤區(qū)有哪些
2. 走出談判誤區(qū)的方法有哪些
3. ] 組織一個會議關(guān)注的要點有( )。

誤區(qū)一：管理者掌握著重要權(quán)力

當(dāng)要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認為對企業(yè)最有益的活動。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入了各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起。”另一位新經(jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。”

最有可能讓新經(jīng)理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個部門的管理人員。薩莉。麥克唐納（Sally McDonald）是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時，信心十足。她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。三個星期過后，她沮喪地說：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板，其實是當(dāng)‘人質(zhì)’。企業(yè)里有很多‘恐怖分子’都想綁架我。”

只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環(huán)境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人：他們的下屬。當(dāng)新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關(guān)系會帶來巨大的回報。威諾納-芬奇（Winona Finch）在美國一家大型傳媒公司負責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目，而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場的地區(qū)分銷商達成協(xié)議——對一份尚未經(jīng)過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習(xí)慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。

盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關(guān)系。例如，每兩個星期，她就收集整理一次部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會議，以便負責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經(jīng)驗，芬奇仍然會面臨新經(jīng)理都會遇到的一些壓力。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。”她說道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。

誤區(qū)二：權(quán)力源自管理者的職位

請不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話。）

有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力絕對不是來自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權(quán)威。“我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力，”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽。”

讓許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關(guān)注會讓新經(jīng)理們心力交瘁。“我知道我是個好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任。”

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經(jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對贏得下屬尊重相當(dāng)重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

當(dāng)彼得-伊森伯格（Peter Isenbers）接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責(zé)管理一群經(jīng)驗豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進一步的討論。“當(dāng)我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質(zhì)疑也少多了。”伊森伯格說。

這位新經(jīng)理因為急于展示自己的技術(shù)能力，一度損害了自己作為管理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產(chǎn)生了疑問。在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

最后一點，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更糟的了。”在企業(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因為，正如我已經(jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”。“當(dāng)我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里。”

在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團隊的職責(zé)。

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權(quán)，將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個團隊和企業(yè)內(nèi)建立一張強大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬

大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權(quán)。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進，但是直接下屬并不會為此冒一定的風(fēng)險。

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納。芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團隊的全力支持才能應(yīng)對。事實上，她的個人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個人風(fēng)格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

她沒有依賴正式職權(quán)讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權(quán)，對公司忠心耿耿，并且負起實現(xiàn)公司愿景的責(zé)任。“威諾納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復(fù)給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：”你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂。‘“雖然她要求嚴格，但并不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標(biāo)忠心不二，因為團隊給他們授權(quán)，而非命令他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

誤區(qū)四：管理者必須專注于建立良好的個人關(guān)系

為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關(guān)系來實現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關(guān)系，將會對這個學(xué)習(xí)過程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團隊的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。

這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅杰-柯林斯（Roger Collins）是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他擔(dān)任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關(guān)系，于是說：“當(dāng)然，為什么不可以？”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工并不配得到這個車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁。”不過他開始意識到，關(guān)于員工個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個團隊就會順利運作。現(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系——但最終都會因該行為在團隊中產(chǎn)生意想不到的負面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經(jīng)理來說，他們習(xí)慣于單打獨斗創(chuàng)造一番業(yè)績，要理解這個觀念尤其困難。

當(dāng)新經(jīng)理完全專注于一對一的關(guān)系時，他們就會忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個基本方面：通過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規(guī)范和價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團隊里各種人才解決問題的能力。

誤區(qū)五：管理者必須確保一切運轉(zhuǎn)順利

與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導(dǎo)人。確保某項任務(wù)順利運行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因為它要求管理者同時應(yīng)付無數(shù)件事情。事實上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。

但是，新經(jīng)理同樣需要認識到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來提高團隊的績效。通常——而且讓大多數(shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

事實上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對自己職責(zé)的界定過于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團隊遭遇挫折時，他們往往會責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負責(zé)的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環(huán)境，對缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。

原則性與靈活性相結(jié)合

許多在談判事業(yè)上取得了巨大成功的人，都有這樣的體會，人們要采用靈活多變的方法以應(yīng)對談判中出現(xiàn)的問題，而且還體現(xiàn)談判的基本問題，即原則性；另外，在談判過程中，要按不同情況適時采取相應(yīng)措施，打破僵局，才能贏得談判的成功。例如，凡涉及主權(quán)和企業(yè)根本利益的原則問題，要做到寸步不讓，并耐心地申明我們的立場，爭取對方接受或理解。但是，在談判過程中，由于主客觀情況不同，買賣雙方要求各異，或者因資料來源存在差別，在談判中分歧是經(jīng)常發(fā)生的。為了打破僵局，推動談判的進行，我們有必要根據(jù)情況，采取靈活機動的措施。例如，在供貨品種上采取“軟硬搭配”，在價格上采取“雙方調(diào)整，兩邊靠攏”，“各走一步”，或者是調(diào)整傭金，改變支付條件等等，都是在不損害根本利益的前提下，作出必要的讓步，以爭取談判的成功。

談判要內(nèi)緊外松，區(qū)別輕重緩急。既要積極主動，又要防止急于求成。在談判過程中，要敏感機智，注意觀察對方態(tài)度。見對方出高價勿喜，要問為什么？見對方還低價也別發(fā)愁，也要問為什么？大客戶要小盤，小客戶要大盤，都不是正常的，是何故？這些都要弄個明白，方能掌握主動，穩(wěn)操勝券。具體而言，有這樣八條談判規(guī)律：

第一，開價較低的賣主，通常也能以較低的價格買入。

第二，如果買主一次就作大筆金額的讓步，會因此引起賣主對價格的堅持。所以買主在讓步時必須步步為營。

第三，愿意以較低價出售的賣主，通常會以較低的價格賣出。

第四，一次只做少許讓步的人，結(jié)果也較有利。

第五，在重要問題上先讓步的人，一般說來都會失敗。

第六，如果把己方的預(yù)算告訴對方，往往能夠促使對方快速地作出決定或簽訂協(xié)定。

第七，太快便完成交易，對于談判的任何一方都不利。

第八，一次就作出較大讓步的人，通常都會失敗。

總之，該緩則緩，該快則快，切忌急躁，以免被對方利用，使我方陷于被動。

在談判過程中，雙方都應(yīng)盡量站在對方的利益和立場上多想一想，禁忌盛氣凌人，把對方逼到絕路上去。因為這樣做往往會導(dǎo)致對方出現(xiàn)拼死一爭的決心，反而不利于長久的合作。

在商討業(yè)務(wù)時，雙方出現(xiàn)分歧甚至爭執(zhí)是在所難免的，因此需要談判。談判的目的在于達成一項對雙方都有利的協(xié)議，而不是完全有利于“自我”的競賽。只要出于這種考慮，那么總有可能找出解決分歧的辦法。

洽談中問題的解決措施

我們知道，談判誤區(qū)很容易出現(xiàn)。但只要措施運用得當(dāng)，解決好談判中的問題，就能避免誤區(qū)。

（1）時刻關(guān)注需要討論的問題。

談判會令人變得不知所措。顧客經(jīng)常會因為沒能取得絲毫進展而沮喪。他們會不時地返回到已達成的協(xié)議上來。有時，他們還會在最后的時刻挑起事端。一個避免此類問題的有效方法便是總結(jié)一下業(yè)已取得的成果，并對仍需討論的問題做一個概要的說明。時常進行扼要的總結(jié)的確有助于保持發(fā)展的勢頭，而且可以讓顧客確信你在聆聽他的談?wù)摗?/p>

最好的談判專家甚至能夠通過將反對意見轉(zhuǎn)換成為需要解決的問題來緩和最直言不諱的駁斥。技巧就在于保持頭腦冷靜，注意顧客的語言及語調(diào)，并且耐心等到平靜一些時，總結(jié)出你已取得的進展。

（2）確定公司的需要。

高效的銷售人員總是關(guān)注他們客戶的利益，而不是自己的利益；他們學(xué)會了完全從客戶的角度看待問題，從而他們能夠從客戶的需求中獲得不同尋常的理解。但是，對客戶予以太多的同情會對銷售人員不利，因為銷售人員在討價還價時必須時刻關(guān)注兩個焦點——客戶的利益和本公司的最佳利益。最佳的談判立場并不是一味地強調(diào)滿足客戶，而是關(guān)注問題的解決，尋求令雙方都滿意的答案。不能確定自己公司利益的銷售人員極有可能做出無謂的讓步。

（3）致力于尋求對買賣雙方均有益處的解決方案。

如果好斗的顧客感覺到銷售人員已經(jīng)在自己的觀點上站穩(wěn)了腳跟，獲得交易的成功概率就會大為降低。建議一些假設(shè)的解決方案會是個比較好的辦法。

（4）把最棘手的問題留在最后。

當(dāng)你手頭有一堆的問題要談判時，千萬不要從最難的問題入手，即便以這個問題為開端與對手展開談判十分合理，也不要這樣做。可是，在最棘手的問題都還不知道能否解決的情況下，為什么還要在細枝末節(jié)的問題上下功夫呢？

有兩點原因。首先，解決相對簡單的問題可以為事情繼續(xù)發(fā)展下去創(chuàng)造勢頭。假設(shè)你在與一位客戶打交道，這位客戶一心準(zhǔn)備在關(guān)鍵問題上將你擊敗。你如果能以競爭性不強的問題做開端，并找出一些有創(chuàng)造性的解決方案，你就能令客戶發(fā)現(xiàn)挖掘新的解決方案的意義所在。其次，通過討論簡單的問題可以發(fā)現(xiàn)更多的變量因素。在你的談判進人核心階段時。這些因素會起一定的幫助作用。

（5）起點要高，讓步要慢。

好斗的顧客總想從談判的投入中得到回報。如果知道顧客想要討價還價，你就可以從一些你能做出讓步的方面開始下手。很顯然，玩游戲都要付出代價。你不但要引導(dǎo)顧客提出要求，還要教會他們在關(guān)于錢的問題上千萬不能放松警惕。不過，當(dāng)顧客的確要為所欲為時，除了報警之外，你便別無選擇。

大量研究表明，高期望值可以帶來理想的談判結(jié)果，麗低期望值恰好相反。這就是為什么銷售人員不能被在每一個問題上都要討價還價的顧客嚇倒。在談判開始之前，一旦他們降低了自己的期望值，他們也就在自己的腦海中做出了第一步退讓。顧客接下來就會攜著這些尚未成熟的讓步與他應(yīng)得的部分直逼下去。

（6）不要陷入感情敲詐的圈套中。

時常利用感情因素（通常是憤怒）使銷售人員亂了陣腳，從而做出他們并不情愿的讓步。有些人把憤怒當(dāng)作預(yù)謀好的策略；還有些人是真的生氣。這種感情是否真實并不重要。關(guān)鍵是銷售人員應(yīng)該如何應(yīng)對。你如何應(yīng)付顧客的怒氣，同時你又該如何控制自己的情緒？

這里列舉三種不同的技巧，銷售人員會發(fā)現(xiàn)，它們在對付利用發(fā)火（聰明或者不聰明的）作為慣用伎倆的顧客時非常有用。

1）回避。要求休會，與上司商量一下，或者重新安排會議。時間和地點的改變會使整個談判場面大為不同。

2）當(dāng)顧客在大聲咆哮時，安靜地聆聽。不要做點頭狀，或者說“哎——哎”。保持與顧客的目光接觸，神情自然，但千萬別對顧客的行為予以鼓勵。當(dāng)長篇的激烈演說告一段落，建議一個有建設(shè)性的計劃安排。

3）公開表達對顧客怒氣的意見，告訴他你這樣做不會產(chǎn)生任何結(jié)果，并且建議他關(guān)注明確的、不夾雜感情色彩的問題。這個技巧有兩個關(guān)鍵點。第一點是時機問題：不要讓整個過程過于匆忙，或者冒險把顧客逼進死胡同，讓他下不來臺。第二點是堅持表明這種慣用的伎倆是不能被接受的，然后建議一項有建設(shè)性的計劃安排。千萬不要膽怯。克服這種局面的惟一辦法就是堅強、自信。

做好保密工作

在商務(wù)談判中，有時一不小心就可能發(fā)生商業(yè)泄密。因此，為了減少商業(yè)泄密的危險，必須知道以下措施與方法。

（1）不需要讓太多人參與，且只要讓他知道必要的部分就行了。

（2）不需要知道的人，盡量不要讓他知道。

（3）提供給對方的資料應(yīng)盡量減少。除非為了策略上的運用，否則應(yīng)減至最低程度。

（4）若有賄賂的事件，應(yīng)馬上提出報告，嚴加處理，不能允許有任何例外的情形發(fā)生。

（5）私下在公司內(nèi)布置一些監(jiān)聽的人，以便隨時知道對方想要刺探的事情和所以刺探的原因。

（6）要將資料妥善保管——將資料鎖起來并且派人看管。

（7）要不時更換商談用的會議室或旅館房間，因為這些地方可能安置了竊聽器。

（8）將工作小組與群眾隔離。有一個公司在進行價值10億美元的工作計劃時，曾將30個工作人員隔離在一間海邊別墅里，不讓其他人知道他們在進行的事情。

（9）最后的底價只能讓某幾個人知道。

（10）有時取得資料最簡便的方法是通過安全人員或者其他雇員，所以要防備這種方式的滲透。

大部分的買主和賣主都生活在一個不太真實的世界里，因而常常忽略被刺探的可能性，也可能是因為他們從來也沒有想到要去刺探別人。商業(yè)間諜正在與日俱增。因為賭注是如此的高，成本是如此的低，而收益又是如此的快。所以這是一種無可避免的趨勢。

在提要求時，要提得稍高一點，給自己留下進退的余地。如果你是賣主，叫價不妨高些；如果你是買主，出價則應(yīng)低些。

但注意：無論哪種情況，都不能亂講價，務(wù)必在合理范圍之內(nèi)。信口開河會給人留下糟糕的印象，對方會對你冷眼相看。應(yīng)該既不能被人看白了，也不要把人嚇跑了。

有時，由于價格等原因發(fā)生僵局，雙方各執(zhí)己見，相持不下。這時不妨換個話題，或者采用提問的方式說明自己的銷售意圖，改變自己對價格的看法。

洽談業(yè)務(wù)人員還應(yīng)做到語言謹慎、委婉，有時候先要隱藏住你自己的要求，讓對方先開口說話，設(shè)法引誘對方暴露其真實情況，將對方的要求、成交打算等方面的情況掌握得越多越好。不要輕易暴露自己，特別是對方主動找你談買賣，更要先穩(wěn)住。事實證明：不急于在談判中表態(tài)的人，往往是業(yè)務(wù)成交的勝利者。

在多數(shù)的談判中，讓步行為和決定行動，都是在談判快截止時才發(fā)生的。因此，雙方都希望摸到對方談判中的“死線”以爭取主動，而對自己的“死線”嚴格保密。

消除緊張的談判技巧

談判是一項費力的工作。當(dāng)事情的討論達至高潮時或時將到的時候，在談判緊張的氣氛里，人們心里時常不安；馬丁尼、鎮(zhèn)定劑、蹦香糖能夠幫助你緩和緊張的氣氛。在中東，念珠也有相同的功用。笑話是最好的鎮(zhèn)定劑，威力大大超過馬丁尼，你不妨在談判中也試一試。許多人便曾在適當(dāng)?shù)臅r刻，妙語連珠地使緊張的討論暫時中止。

在談判時，如果雙方同時被好消息和壞消息所困擾，你就可以適當(dāng)插入那么一兩句笑話，活躍一下談判氣氛。

有一群印第安族人因被后面的人追趕，逃到了某個地方，由于情況危急，酋長便召集族人談話。他說：“我有個好消息，也有個壞消息要告訴你們。”頓時，族人間起了一陣騷動。

酋長說：“首先我要告訴你們壞消息，”人群立刻傳出一陣竊竊私語。他說：“除了水牛的飼料以外，我們已經(jīng)沒有什么東西可以吃了。”大家在下面議論紛紛，到處都可以聽到“可怕啊！……可怕啊！”“可怕啊！”的聲音。突然間一個勇敢的人發(fā)問了：“那么好消息又是什么呢？”酋長回答說：“我們存有很多水牛飼料。”

在很多次談判中，有人常常感覺到對方也和酋長一樣，在關(guān)鍵時刻，提供了很多“水牛飼料”給他。

按保密的要求來進行

在商業(yè)經(jīng)營中應(yīng)確立一系列嚴格保密的制度和規(guī)章，以防止走漏企業(yè)機密。

（1）閱讀公司的秘密文件必須嚴加控制。任何文件的印刷都要有一定的份數(shù)，并加以編號。同時還需要每位有資格閱讀此件者的姓名寫在每份文件上，以便隨時核實文件的保管是否妥善。

（2）必須了解參觀人數(shù)，并發(fā)給參觀通行證。在參觀中，由指定的人陪同，沿著固定的參觀路線進行。涉密較深的場所應(yīng)謝絕參觀。

（3）重要談判開始前，應(yīng)安排專人負責(zé)談判的保密和安全工作。

（4）無論是本國的還是外國的實習(xí)生都必須精心挑選。在實習(xí)中，不應(yīng)向他們傳授某一產(chǎn)品制造的全過程，而只是讓他們參與其中指定部分的工作。

（5）任何一位企業(yè)家或老板，對旅館房間和會議室中的竊聽裝置都就具有特殊的敏感性。例如，有人在他的辦公室換了個煙灰缸，或未經(jīng)要求就送鮮花。他應(yīng)立即察覺出這是異常現(xiàn)象。

俗話說，利潤多由“保密”釀造，商業(yè)談判中應(yīng)禁忌向?qū)Ψ酵嘎蹲约旱牡着坪湍康摹?/p>

（6）避開沖突，各個擊破。

在商業(yè)談判中，應(yīng)禁忌那種長期陷入僵局而形成馬拉松式的談判局面，這就要求談判的組織者要善于避開沖突，各個擊破，將談判推向?qū)ψ约河欣姆矫妗＞唧w方法有五種。

（1）首先集中解決某一個議題，然后再討論第二個議題。采用這種方法，具體說就是先從某一個議題開始，明確范圍，深入討論。接著開始第二個議題，直至所有議題都依次討論完畢為止。

（2）在貿(mào)易談判中，運用某些策略，是為了讓貿(mào)易談判在誠摯、合作、輕松和認真的氣氛中進行，從而有助于雙方在共同利益的基礎(chǔ)上達成協(xié)議，即使“買賣不成”，也要“情誼長在”。

（3）在談判進行了一段時間以后，應(yīng)安排休息5—10分鐘。這可使雙方有機會重新計劃甚至提出新的設(shè)想和方案，并可使精力再次集中起來。休息的時機應(yīng)把握在每個談判階段結(jié)束時，確定議題以前或僵局出現(xiàn)之前。而不宜在對方簽約之時。

（4）談判時一定要明確談判截止時間，以免出現(xiàn)馬拉松式的談判過程，并采用婉轉(zhuǎn)的句子表達時間。例如，“如果我們能按時結(jié)束會議，使我趕上十八點的飛機，我將非常感謝。我們盡量在此之前結(jié)束會談，你認為怎么樣？”又“如果我們能在六月四日以前達成協(xié)議，一定是十分愉快的事，假如這樣，我就可以不必奉命去與B公司合作了。”這種談判富有建設(shè)性，比較容易獲得響應(yīng)。

（5）當(dāng)談判進入僵局時，可用幽默、笑話及喝茶等方式來緩和氣氛，也可另換一個話題，先避開沖突，以求轉(zhuǎn)變趨勢。吃飯有利于改善談判氣氛，在吃飯及打保齡球時充滿了信任與尊敬的氣氛，當(dāng)雙方對談判的進展不滿意時，便可安排這種環(huán)境。有利于為談判制造一種信任和坦率的氣氛。

此外，商業(yè)談判中，對于與談判無關(guān)的人和物都應(yīng)盡量避免議論，特別是不要以一種批評或揭露的態(tài)度而討論第三方的過失和事非。它包括兩個方面。

一方面，禁忌背后指責(zé)另一位商業(yè)同行。禁忌在一位業(yè)務(wù)伙伴面前談?wù)摿硪晃焕习宓乃魉鶠椋畛跛赡苈牭媒蚪蛴形叮墒侨绻斆鳎蜁@樣想：既然你能和我談?wù)搫e人的私事，那么在別人面前又會說我些什么呢？

例如某家公司的女老板在幾乎做成一筆大生意時，很不合時宜地談起她另一位主顧的某些私人活動，她的新客戶默然半晌，慢慢說：

”對不起，我也不想成為你的話柄。”結(jié)果她失去了這筆生意。

另一方面，對于本公司客戶的私人或他企業(yè)的矛盾應(yīng)盡量保持中立而不介入。談判時言行的不慎重會破壞信任感，并會引起一些嚴重的問題。例如，某公司的一個重要主顧，和他自己的顧問關(guān)系不合。在關(guān)系惡化時期，這位主顧總對那個公司的老板說，他想解雇自己的顧問并問那老板對此怎樣看。于是這位老板便把自己的想法吐露給了他。結(jié)果這引起了那位顧問的強烈反感。最終導(dǎo)致了公司與客戶關(guān)系的破裂。

]組織一個會議關(guān)注的要點有（）。

如果是決策部門下達了要召開一次會議的指示，肩負會議籌備任務(wù)的部門，在掛帥牽頭領(lǐng)導(dǎo)的指揮下，對會議籌備工作必須關(guān)注的要點是：

1，會議內(nèi)容及主要議程；

2，會議時間及會期；

3，參加會議的人員；

4，出席會議的領(lǐng)導(dǎo)；

5，會議地點；

6，會議發(fā)言安排；

7，領(lǐng)導(dǎo)講話安排及講稿的準(zhǔn)備；

8，會議主持人的確定；

9，會務(wù)分工及后勤保障安排的具體分工。

關(guān)注和做好了上述幾點工作，這次會議基本上就可以進行了。

留意兒童床的參考尺寸

1、學(xué)齡前的寶貝床的尺度長多在l000-1200mm，寬約在650-750mm之間，床高約在400mm左右。到了學(xué)齡期階段兒童床設(shè)計可基本參照成人床考慮，鋪面凈長一般為1920mm，寬為800mm、900mm、1000mm三個標(biāo)準(zhǔn)。鋪面高度以在400-440mm為宜。

2、選購高架床時要注意下鋪面至上鋪底板的尺寸。一般層間凈高應(yīng)不小于950mm，以保證寶貝有足夠的活動范圍，不會經(jīng)常碰到頭。

要會長大的床

床作為大件家俱不可能兩三年一換，而寶貝是不斷成長的。如果您想選一張能夠滿足孩子各個時期需要的兒童床，那么選擇那種床頭、尾板可摺疊，能調(diào)節(jié)拉長的床不失為明智之舉。

能立體利用空間的床。

如果您家的兒童房不大，為了給寶貝更多的游戲空間，充分利用空間的雙層床也是一個很好的選擇。下層供寶貝睡覺，上層可成為寶貝的娛樂場所，還可堆放各種玩具，方便老人或保姆照顧寶貝。但對于年齡小又不老實的小家伙來說，雙層床似乎有危險，媽咪可以選擇安裝護欄，需要的時候為寶貝安裝一個，在旁邊遮擋一下。

可自由組合的床

寶貝喜歡變化。所以那種可以適應(yīng)寶貝的不同成長時期，組合出無數(shù)不同的布置方案的床也很不錯哦。一個基本的床可以變成高架床、上下床、l形床、一字形組合，亦可以變換回原樣。同時，床與滑梯、書桌、衣柜、書架、帳篷等也可以進行各種組合，變變變!給寶貝一個想像空間!

帶有收納功能的床

3-6歲的兒童，玩具衣物都超多。因此，購買時應(yīng)注重收納功能，配置帶有床下有抽屜、櫥柜的兒童床是個不錯的辦法。里面既可以收納衣物也可以放些小玩具，還可以塞一些被褥，將不常用的東西放在里面，減少了屋子里的雜亂。

留意安全才是硬道理，邊邊角角要注意

為寶貝選擇的床應(yīng)比較低，離地近：矮床方便寶貝上下，而且萬一不小心從床上滾落，也不會受到嚴重傷害。由于寶貝正處于活潑好動、好奇心強的階段，容易發(fā)生意外，安全性當(dāng)然是需要父母重點考慮的問題。

1）兒童床要盡量避免棱角的出現(xiàn)、邊角要采用圓弧收邊。

2）邊角用手摸起來要光滑、不能有木刺和金屬釘頭等危險物。

要確保床的牢固性

寶貝的天性就是好動的。他們總是喜歡在床上跳上跳下，所以父母要確保床是穩(wěn)固的，沒有倒塌的危險;應(yīng)挑選耐用的、承受破壞力強的床，還要定期檢查床的接合處是否牢固，特別是有金屬外框的床，螺絲釘很容易松脫。

特別注意床的用料是否環(huán)保

原木是制造兒童家俱的最佳材料。目前，用作兒童床的材料主要有木材、人造板、塑料、鋁合金等，而原木是制造兒童家俱的最佳材料，取材天然而又不會產(chǎn)生對人體有害的化學(xué)物質(zhì)。用漆應(yīng)選用無鉛無毒無***漆料。購買時最好買知名品牌的兒童床，特別是***氣味強烈的兒童床不要買，如果***得讓人流淚，就表明甲醛含量嚴重超標(biāo)

1、劃分施工過程

2、劃分施工段

3、實行專業(yè)班組

4、保證主導(dǎo)施工過程連續(xù)均衡施工

5、每個施工段應(yīng)有足夠的工作面

計劃組織協(xié)調(diào)能力是國考面試過程中一項重要的測查要素，指的是對自己、他人、部門各項活動做出計劃，合理高效地安排時間和調(diào)配資源，并對在此過程中可能出現(xiàn)的矛盾沖突，按照一定標(biāo)準(zhǔn)進行協(xié)調(diào)的能力。但是，考生在作答此類題目的時候，往往就會陷入套路、缺少活動環(huán)節(jié)和內(nèi)容等問題，嚴重影響自己的分數(shù)。為了幫助考生更深入了解計劃組織能力型別題目，并在答題過程中活動更高的分數(shù)，廣大考生應(yīng)該做到以下幾點：

1、理解題目

看到題目，第一步要做就是要審題并弄清楚題目的任務(wù)和目的等，以幫助我們在作答過程中，能夠更好的達到工作效果。如：

例題：單位要組織職工進行輪崗工作，領(lǐng)導(dǎo)要你針對此次工作進行宣傳動員，你如何做?

此題目的任務(wù)是做宣傳動員工作，其目的就是要讓大家理解支援職工輪崗工作。作答中，就要結(jié)合實際談如何做，才能夠讓同事們理解和支援工作。所以，廣大考生在面對題目時，一定要細心審題，抓住主要任務(wù)，并圍繞目的作答。

2、熟悉***工作

有很多考生在作答工作中，不與實際工作相結(jié)合，只是想當(dāng)然的作答，往往就會脫離工作實際，內(nèi)容也不會被考官認可，反而影響自己的分數(shù)。如：

例題：單位要組織職工進行輪崗工作，領(lǐng)導(dǎo)要你針對此次工作進行宣傳動員，你如何做?

有的考生在作答過程中，就會想到通過電視、報紙、知識競賽等方式開展宣傳，其實這些內(nèi)容就與正常工作有些不符，在***工作中，極少看到為了動員內(nèi)容工作人員工作，通過以上幾種方式進行宣傳的，這樣做不具備針對性，效果難以保證。所以，這就要求考生在平時多關(guān)注***網(wǎng)站，加強對于***工作的了解，也可以通過多查閱資料和多練習(xí)題目等，增加***工作經(jīng)驗，作答時才不會脫離實際工作。

3、注意活動形式和內(nèi)容

很多考生在作答過程中，有的根本沒有回答活動形式和內(nèi)容的意識，有的不知道如何表述，這就會導(dǎo)致答題內(nèi)容空洞，只有流程沒有內(nèi)容，考官也不知道考生這個工作到底這么做的，效果也難以達到。如：

例題：單位要組織職工進行輪崗工作，領(lǐng)導(dǎo)要你針對此次工作進行宣傳動員，你如何做?

部分考生在作答時會說：“通過我的宣傳能夠增加大家對工作的理解”。但是沒有說清楚是如何進行宣傳的，及時有的考生說如何進行的宣傳，也會忽略具體宣傳的內(nèi)容，導(dǎo)致答題內(nèi)容干癟。正確的作答應(yīng)該說清楚通過什么手段，如下發(fā)通知、工作群、組織學(xué)習(xí)等手段進行宣傳。具體宣傳內(nèi)容有：輪崗工作的目的、具體要求、后期考核等。這樣能夠凸顯出自己對題目的理解，更重要的是能夠凸顯出和對手的差距。所以，建議廣大考生要做好知識積累，豐富內(nèi)容。

4、融入題目情境

在作答過程中，考生往往不能夠融入題目情景作答，反而置身事外，這就是作答的感覺欠佳，如果語言表述不好，就會出現(xiàn)卡頓，甚至有背誦答案的感覺，整體作答不夠自然流暢。所以，建議廣大考生，作答時最好入情入境，在真正理解工作的基礎(chǔ)上，真情實感的作答，才會給考官留下較好的印象，才會拿到較高的分數(shù)。

如何調(diào)動每個參會者的積極性，最大限度地使其參與到年會中來，加深對企業(yè)新目標(biāo)的了解和認同?

把拓展訓(xùn)練獨特的體驗式培訓(xùn)方式引入企業(yè)年會，幫助企業(yè)和組織不僅達到熔煉團隊的培訓(xùn).益德。拓展

課程目標(biāo)

激勵員工士氣

營造組織氣氛

深化內(nèi)部溝通

促進戰(zhàn)略分享

增進目標(biāo)認同

學(xué)習(xí)共同成長

營造企業(yè)文化

樹立企業(yè)精神

會議營銷的實施以充足的客源為基礎(chǔ)，如果不能保證客源充足，會議營銷根本無法實施。

很多會議營銷的操作者都存在這樣一個誤區(qū)：到場的客戶越多，銷售業(yè)績就越好。我們通過金芯寶各地經(jīng)銷商反饋回來的經(jīng)驗總結(jié)得出的結(jié)論卻與此迥然不同，一場營銷會議銷售業(yè)績的好壞在很大程度上取決會場外的工作，主要是指銷售人員與目標(biāo)客戶的溝通，而不是完全取決于現(xiàn)場來了多少顧客。

1、你不應(yīng)該去解釋，只要為了目標(biāo)努力去做。（完成目標(biāo)）

2、分析一下自己在組織中的失誤。（原因分析）

3、總結(jié)一下經(jīng)驗防止類似的情況再次發(fā)生。（事后固化）

He will have a meeting at one o'clock

祝你進步：）

一、會前準(zhǔn)備

1、確定會議是否必要。能否通過其他方式使會議準(zhǔn)備解決的問題更有效地獲得解決？

2、確定會議的目的。你試圖達成什么樣的結(jié)果？會議準(zhǔn)備做出什么樣的決定？準(zhǔn)備取得什么的行動方案？

3、準(zhǔn)備議事日程。列出與會議目的有關(guān)的專案。依重要程度進行專案排序。把有關(guān)專案歸并為一組。限定每個

專案的商議時間。

4、收集所有與會議所議專案有關(guān)的資訊。如果太長、太多，將其要點摘錄出來。

5、會前將會議議事日程和整理好的檔案在與會人中間傳閱。

6、根據(jù)要討論的問題限定與會人員。

7、在正式開會之際，檢視一下是否有新的資訊。如果有，需簡要告訴大家。

二、會議期間控制

1、敘述會議的目的。

2、核對并記錄與會者。

3、根據(jù)議事日程順序提出每個專案，然后進行討論，征求有關(guān)與會者的意見。

4、給每一個人表述自己意見的機會。

5、控制討論過程。如果發(fā)生與論題無關(guān)或深入到不必要的細節(jié)上，應(yīng)及時引導(dǎo)到議題本身。

6、如果討論變得復(fù)雜，出現(xiàn)各種不同的見解時，你要根據(jù)自己的理解將各種觀點加以概括。

7、堅持預(yù)定的時間，不要拖延。

8、在每個專案討論結(jié)束后加以概括，以便決策或達成結(jié)論。

9、在會議結(jié)束時，對已取得的結(jié)果進行概括。如確有必要進一步討論，可以推遲到下一次會議。

10、確定下次會議的議題和時間。

三、會后工作

1、在與會和未與會的人中間傳閱會議記錄。會議記錄應(yīng)準(zhǔn)確。會議中所形成的決策要突出承擔(dān)行動的責(zé)任人姓

名、時間及標(biāo)準(zhǔn)。表明下次會議的日期和時間。

2、根據(jù)會議，對執(zhí)行進行監(jiān)督和檢查。

轉(zhuǎn)過來的，君參考參考。。

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【溫馨提示】本次分享的會議組織的誤區(qū)有哪些和會議組織的誤區(qū)有哪些內(nèi)容的問題是否解決了您的問題，部分內(nèi)容來自網(wǎng)絡(luò)，僅供參考，請以實時信息為準(zhǔn)或撥打服務(wù)熱線詳詢。青島會議公司提供：青島會議收費，青島會議旅游，青島會議酒店，青島會議主持人，青島會議場地，青島會議公司策劃，青島會議接待服務(wù)等。