本文目錄

1. 做總務(wù)有何發(fā)展前景
2. 企業(yè)行政管理工作的模塊
3. 管理者扮演的角色

總務(wù)部門的工作內(nèi)容：

總務(wù)的工作內(nèi)容大致有：總機(jī)前臺、警衛(wèi)室管理，宿舍食堂管理，車輛調(diào)度，工作服裝和勞保物品發(fā)放，職工考勤記錄，單位報(bào)刊、郵件、函電收發(fā)，文書檔案管理，職工出差管理，組織旅游、文藝活動等。

參考資料：

做總務(wù)應(yīng)該是個(gè)不錯的選擇，就是瑣碎一些，和領(lǐng)導(dǎo)人打交道，或者是為領(lǐng)導(dǎo)人服務(wù)的機(jī)會是相當(dāng)多的。因?yàn)檫@項(xiàng)工作設(shè)計(jì)到吃喝拉撒，作為領(lǐng)導(dǎo)人也是人，也需要正常的吃喝拉撒的。如果你好好干，能夠取悅于領(lǐng)導(dǎo)人的話，應(yīng)該說升職的機(jī)會比較多的。如果有可能的話，可以升個(gè)總務(wù)科長，甚至是行政廠長的。祝你心想事成！

企業(yè)行政管理工作的模塊

企業(yè)行政管理工作的模塊分別有哪些你知道嗎?下面是我為大家?guī)淼钠髽I(yè)行政管理工作的模塊的知識，歡迎閱讀。

一、稽核

稽核，稽是考察、稽查，核是審核、核實(shí)、核查，合成解釋為稽查成數(shù)而審核其實(shí)在。簡言之，稽核是稽查和審核的意思。

1、稽核對象：就是要確立公司內(nèi)部需要被稽核的內(nèi)容和項(xiàng)目，但最常見的當(dāng)屬勞動紀(jì)律和公司的賬目往來。

2、稽核依據(jù)：就是規(guī)范各部門工作行為的一種標(biāo)準(zhǔn)(含流程)，通俗說法也就是各種規(guī)章制度及相關(guān)通函，往往稽核工作并不是代某一個(gè)部門負(fù)責(zé)人去管理或操作某個(gè)制度，而是去督查該負(fù)責(zé)人或該部門的內(nèi)部人員在執(zhí)行和操作制度時(shí)的正確性、公平性，別忘了各部門制度也好，負(fù)責(zé)人也罷，他們所擁有的權(quán)利或約束力的能量總是有限的，但也不排除部門負(fù)責(zé)人在日常操作制度的過程當(dāng)中會出現(xiàn)有偏激或過激的.失衡狀態(tài)，針對那些不合理的現(xiàn)象，行政部在稽核中應(yīng)加以糾正和指導(dǎo)。

3、稽核評審：就是行政部對稽核當(dāng)中所稽核出來的問題，進(jìn)行邏輯和分析，若有必要的話還須請上級領(lǐng)導(dǎo)、用人部門負(fù)責(zé)人以及被稽核的當(dāng)事人共同參與，針對初犯、二次犯規(guī)和慣犯的不同情節(jié)以及問題出現(xiàn)結(jié)果的輕微、嚴(yán)重或重大程度，再結(jié)合相應(yīng)的規(guī)章制度條款依據(jù)，共同拿出一個(gè)比較切合實(shí)際的處理意見，這種做法往往會避免主觀行事，武斷拍板以及制度教條主義，比較人性化，因?yàn)槠髽I(yè)追求的就是“以人為本，和諧共生”的局面。

4、稽核反饋：就是將已經(jīng)定位成功的處理意見通知被稽核者，并做好相應(yīng)的思想溝通工作，接受者予以公示，對不接收者應(yīng)嚴(yán)加控制。

二、總務(wù)

總務(wù)工作的內(nèi)容，我認(rèn)為有這么幾類：

1、保安管理;2、車輛管理;3、資產(chǎn)管理;4、低級易耗品管理;5、公用機(jī)電設(shè)備管理;6、水電管理。

三、后勤

后勤工作也不是很雜的一項(xiàng)工作，它包含了一下幾個(gè)項(xiàng)目：

1、食堂管理;2、宿舍管理;3、環(huán)衛(wèi)(即保潔)管理;4、基建(即基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè))管理;5、綠化管理。

四、安全

1、建標(biāo)

安全管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作有兩個(gè)問題，一個(gè)是地方政府已經(jīng)為各個(gè)企業(yè)建立好的統(tǒng)一的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，另一個(gè)是企業(yè)根據(jù)自身情況建立起來的標(biāo)準(zhǔn)化，但不管是哪一種標(biāo)準(zhǔn)化，只要有了或建立好了，都必須要嚴(yán)格去執(zhí)行、實(shí)施和操作，因?yàn)榘踩虑椴皇且粋€(gè)開玩笑的事情，往往一個(gè)細(xì)節(jié)不到位，就有可能釀成大的事故發(fā)生，至于日常怎么去維護(hù)和管理，這就要因地制宜，結(jié)合公司的實(shí)際情況去操作了。

2、督查

對按標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施和操作好的安全項(xiàng)目進(jìn)行日常性的維護(hù)和監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有隱患存在，不管是哪一個(gè)部門或哪一個(gè)負(fù)責(zé)人，都必須責(zé)令限期整改，對拖而不決的部門和負(fù)責(zé)人應(yīng)予以追究相應(yīng)的失職責(zé)任。

3、宣教

安全工作非一日之事，應(yīng)是伴隨著公司的發(fā)展至始至終，同樣安全工作需要公司全員參與，這就必須需要廣大員工進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)和讓他們懂得安全生產(chǎn)知識，消防管理措施，應(yīng)急突發(fā)處理等方法，還需要每年至少二次的模擬演習(xí)。

五、外事

有的人把外事工作叫做外聯(lián)工作，至于到底怎么叫才能符合，我們在此不論，外事工作一般包含兩層含義，一是內(nèi)務(wù)，另一個(gè)是外務(wù)，有的同事會說了，外事就是外事，怎么還分內(nèi)務(wù)和外務(wù)?是的，我們把公司內(nèi)部的客人到訪、接待與食寢的安排都?xì)w入內(nèi)務(wù)，但如果要是參加地方政府下屬職能部門舉辦的一系列的會議、活動、公司與外部單位所發(fā)生的一系列非生產(chǎn)運(yùn)營類的關(guān)系，則都需要行政部門負(fù)責(zé)前去處理和接洽的，你比如說車輛交通事故及交通違規(guī)，則需要去與交警部門打交道，員工在外發(fā)生違法違紀(jì)事件，則需要去與有關(guān)部門機(jī)關(guān)打交道，員工工傷事故，不光需要與醫(yī)療定點(diǎn)醫(yī)院進(jìn)行交涉還需要與工傷仲裁部門打交道，還有就是婦聯(lián)、計(jì)劃生育事宜等等。

六、會議

這里泛指公司內(nèi)部事務(wù)性會議，但多半是周期性例會，行政部需要做的是對會議的組織，組織中需要做到如下幾個(gè)方面：

1、會議通知;2、議題事項(xiàng);3、指令傳達(dá);4、內(nèi)容記錄;5、過程跟蹤;6、結(jié)果反饋。

我們說公司內(nèi)部雖然有些文印檔案管理也屬于行政部門的控制，但這些還不是行政部門管理事項(xiàng)的主軸，現(xiàn)在哪個(gè)部門都有管理相對應(yīng)的文件資料檔案，只不過大家所管理的范疇不同而已，行政部應(yīng)該有一個(gè)針對文件檔案管理的總制度，談到制度性問題，這就屬于稽核的范疇之內(nèi)了。

我們說有些事項(xiàng)到底是歸屬于哪個(gè)部門去管理，這個(gè)一時(shí)半載是不確定的，只能因地制宜，你比如說員工社保事務(wù)，有的公司將它歸屬行政部，也有的公司歸屬財(cái)務(wù)部，還有的公司歸屬人力資源部，但能夠說得通的應(yīng)該是人力資源部。

有的會議組織、印章以及公司性質(zhì)的文件隸屬總經(jīng)理助理、文秘或辦公室主任管理，當(dāng)大公司有這些職能人員的存在，就當(dāng)屬莫非了，但沒有這些職能人員的配備，就只能是行政部人員來擔(dān)當(dāng)了。

一、流程制度管理：流程建設(shè)，制度管理，經(jīng)營計(jì)劃，目標(biāo)責(zé)任簽訂等

二、會務(wù)外聯(lián)管理：秘書服務(wù)，會議管理，活動管理，文書方案，公共關(guān)系，黨團(tuán)工會婦聯(lián)工作等

三、文印資質(zhì)管理：發(fā)文公告，印鑒管理，資質(zhì)辦理，信息管理等

四、檔案資料管理：檔案管理，資料管理，圖書管理，企業(yè)證書管理等

五、采購資產(chǎn)管理：資產(chǎn)管理，采購領(lǐng)用，辦公設(shè)備用品管理，

六、后勤安保管理：車輛管理，安全保衛(wèi)，食堂管理，辦公室工位管理，宿舍管理，鑰匙管理，名片印制，衛(wèi)生事務(wù)，接待預(yù)定服務(wù)，報(bào)刊信函收發(fā)等。

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管理者扮演的角色

管理者扮演的角色，很多中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到自己應(yīng)該扮演的角色和起到的重要作用。領(lǐng)導(dǎo)者角色是多樣性的，多樣化的管理構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。那么你知道管理者扮演的角色有哪些嗎

1、根據(jù)明茨伯格的企業(yè)管理者角色理論，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。

①人際角色。人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演人際角色。管理者所扮演的三種人際角色分別是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。

②信息角色。管理者要負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分別是監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色。

③決策角色。在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就喪失其應(yīng)有的價(jià)值。管理者負(fù)責(zé)做出組織的決策，讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證小組計(jì)劃的實(shí)施。管理者所扮演的決策角色包括企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對者角色、資源分配者角色和談判者角色。

2、有效管理者需要具備的技能有：

①技術(shù)技能。指為了完成或理解一個(gè)組織的特定工作所必需的技能，也就是業(yè)務(wù)方面的技能。如一個(gè)學(xué)校的校長在教學(xué)方面的造詣，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)對財(cái)務(wù)知識的掌握等，都屬于技術(shù)技能。

②人際技能。指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。首先，人際技能要求管理者了解別人的信念、思考方式、感情、個(gè)性以及每個(gè)人對自己、對工作、對集體的態(tài)度，并且承認(rèn)和接受不同的觀點(diǎn)和信念，只有這樣才能與別人更好地交換意見；其次，人際技能要求管理者能夠敏銳地察覺別人的需要和動機(jī)，并判斷組織成員的可能行為及其可能后果，以便設(shè)法最大程度地統(tǒng)一組織成員的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)；再次，要求管理者掌握評價(jià)和激勵員工的一些技術(shù)和方法，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

③概念技能。指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應(yīng)看到組織的

全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的，了解組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，能預(yù)見組織在社區(qū)中所起的社會的、政治的和經(jīng)濟(jì)的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。概念技能的表現(xiàn)之一就是分析和概括問題的能力。具備較高的概念技能能夠使管理者快速、敏捷地從混亂而復(fù)雜的動態(tài)情況中辨別出各種因素的內(nèi)在聯(lián)系，抓住問題的起因和實(shí)質(zhì)，預(yù)測出問題將會產(chǎn)生的影響，判斷出需要采取的措施及其可能產(chǎn)生的后果。概念技能的又一表現(xiàn)是形勢判斷能力，管理者通過對內(nèi)、外部形勢的分析，預(yù)見形勢發(fā)展的趨勢，以便充分利用機(jī)會，避開威脅，使組織獲得最有利的結(jié)果。

3、各層次管理者所需要的管理技能比例如圖1-2所示。

在管理者的各種角色中，有3種直接來源于正式的權(quán)力，并涉及基本的人際關(guān)系。

1、“名義領(lǐng)袖”角色

作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節(jié)性的職務(wù)，如總統(tǒng)會見來訪的顯要人物；領(lǐng)班參加車床操作工的婚禮；銷售經(jīng)理邀請重要的客戶共進(jìn)午餐。

我所研究的CEO，將與人接觸時(shí)間的12%用于應(yīng)付各種禮節(jié)性的職責(zé)。17%的來信是與其地位相關(guān)的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務(wù)有時(shí)可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對于組織功能的順暢運(yùn)行至關(guān)重要，因此管理者不能忽視。

2、“領(lǐng)導(dǎo)者”角色

由于管理者全面負(fù)責(zé)一個(gè)組織，他需對本組織員工的工作負(fù)責(zé)，這些行為都構(gòu)成了管理者的“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。

管理者的某些行為直接涉及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的問題——例如，大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)本部門員工的聘用和培訓(xùn)。除此之外，還存在一些作為領(lǐng)導(dǎo)者角色間接管理的工作。每個(gè)管理者都必須鼓舞和激勵他的員工，使員工個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)在一定程度上互相協(xié)調(diào)。

實(shí)際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成？”“他希望這份報(bào)告成為什么樣？”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣？”等等。

管理者的影響力從領(lǐng)導(dǎo)者角色上最能體現(xiàn)出來。正式權(quán)力賦予管理者巨大的潛在權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在很大程度上決定了他實(shí)際使用這些權(quán)力的程度。

3、“聯(lián)絡(luò)者”角色

管理方面的文獻(xiàn)著作一直承認(rèn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)者角色，尤其與激勵機(jī)制相關(guān)時(shí)更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯(lián)絡(luò)”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯(lián)絡(luò)。

事實(shí)上，根據(jù)對每一項(xiàng)管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯(lián)絡(luò)的時(shí)間，與其同自己的下屬聯(lián)絡(luò)的時(shí)間一樣多，這一點(diǎn)是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯(lián)絡(luò)的時(shí)間非常少通常，這三種聯(lián)絡(luò)的時(shí)間所占的比例分別為45%、45%、10%、。

我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶、業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事，等等。羅伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，主管們接觸的人員數(shù)量多，范圍廣，很少有少于25個(gè)的，有的甚至超過50個(gè)。

通過與下屬和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經(jīng)中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實(shí)比任何下屬都要多。

研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統(tǒng)的所有管理者都是成立的。理查德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：

羅斯福獲取信息技巧的實(shí)質(zhì)，是競爭。“他會叫你進(jìn)來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些復(fù)雜事件的情況。”經(jīng)過幾天辛苦的工作之后，你回來向他匯報(bào)你了解的信息，之后，你會發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)了解整個(gè)情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發(fā)生一兩次之后，你會非常謹(jǐn)慎地、負(fù)責(zé)地去收集你的信息。

研究人際關(guān)系角色和信息角色的時(shí)候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個(gè)下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織內(nèi)務(wù)。

另外，聯(lián)絡(luò)者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯(lián)系中，管理者往往是與其地位相當(dāng)?shù)墓芾碚呓佑|，這些管理者本身居于他們組織的信息神經(jīng)中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強(qiáng)大的信息庫。

對信息的處理是管理者的重要工作之一。根據(jù)我的研究，首席執(zhí)行官有40%的交往時(shí)間專門用來傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的.與諸如行為的請求不同、。管理者不會中途離開會議或掛斷電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的信息層面。

4、作為“監(jiān)控者”的角色

管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環(huán)境，探問各種聯(lián)絡(luò)者和下屬，接受主動上報(bào)的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。前面我們曾提到過，在管理者擁有的信息中，相當(dāng)一部分是通過口頭的形式得來的，包括閑談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢。

5、作為“信息傳播者”的角色

管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個(gè)人聯(lián)系中獲取的信息，對組織內(nèi)部來說可能是有用的。管理者把部分權(quán)威的信息，直接傳逃給無緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時(shí)會把信息分別傳達(dá)給每一位下屬。

6、作為“發(fā)言人”的角色

作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。

組織首領(lǐng)為了組織的需要向群眾團(tuán)體發(fā)表演說，廠長建議供應(yīng)商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責(zé)，每一個(gè)管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對于首席執(zhí)行官來說，他要用更多的時(shí)間來應(yīng)付各類有影響的群體。例如要向董事和股東匯報(bào)公司財(cái)務(wù)狀況，要讓消費(fèi)者相信該組織能夠履行社會責(zé)任，等等。

當(dāng)然，信息本身并不是終結(jié)點(diǎn)，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。作為一種正式權(quán)力，只有管理者有權(quán)力向組織交托一個(gè)重要的新行動方案；作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。

以下從四個(gè)方面描述管理者作為決策者角色的特點(diǎn)。

7、作為“創(chuàng)業(yè)者”的角色

管理者追求組織的不斷改進(jìn)，使之能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點(diǎn)。一旦優(yōu)秀的點(diǎn)子出現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動一個(gè)發(fā)展項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目由他本人監(jiān)管或者授權(quán)給一個(gè)下屬完成有時(shí)規(guī)定最后的方案必須由其本人確定、。

從首席執(zhí)行官這個(gè)級別而言，這些新的發(fā)展項(xiàng)目有兩個(gè)有趣的特點(diǎn)。

第一個(gè)特點(diǎn)是，這個(gè)項(xiàng)目本身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策，而是在一段時(shí)間里形成一系列小決策和行動序列。

顯然，如果這是一個(gè)復(fù)雜的決策，首席執(zhí)行官通過延長每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間，以便能夠?qū)⑦@些項(xiàng)目一點(diǎn)一點(diǎn)地置于他們繁忙的、零碎的總體時(shí)間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會這個(gè)問題。

第二個(gè)特點(diǎn)是，我所研究的管理者，每一個(gè)都同時(shí)管理五十幾個(gè)類似的項(xiàng)目，有一些項(xiàng)目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關(guān)系運(yùn)動、國外分公司的道德問題的解決、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購，等等。

首席執(zhí)行官似乎對自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項(xiàng)目有一個(gè)清單，一些項(xiàng)目處于執(zhí)行期，一些還出來一個(gè)，演出的每一階段，都有新的內(nèi)容奉獻(xiàn)給觀眾。在不同的時(shí)期，管理者推出新的項(xiàng)目，放棄舊的項(xiàng)目。

8、作為“危機(jī)處理者”的角色

管理者是變革的主動發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動地應(yīng)對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：工人罷工、主要客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。

我在前面提到，我們可以時(shí)髦地把管理者比作一支樂隊(duì)的指揮。德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中寫到：管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)整體，這個(gè)整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。

如同一個(gè)交響樂隊(duì)的指揮，通過指揮，能把單個(gè)樂隊(duì)成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動聽的樂曲。但是樂隊(duì)指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個(gè)作曲家又是樂隊(duì)指揮。

實(shí)際上，每一位管理者都不得不花大量的時(shí)間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順地、非常標(biāo)準(zhǔn)化地運(yùn)行，也不能夠完全事先預(yù)知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；優(yōu)秀的管理者也常常會因?yàn)闆]有考慮好事情的各個(gè)環(huán)節(jié)而陷于困境。

9、作為“資源分配者”的角色

管理者要負(fù)責(zé)把組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時(shí)間。接觸管理者的途徑，事實(shí)上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。

作為資源分配者，組織的一個(gè)重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過管理者的批準(zhǔn)。通過行使這個(gè)權(quán)力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。如果放棄這個(gè)權(quán)力，就會導(dǎo)致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。

我在研究中發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官要面對常人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須了解成本和收益及方案的可行性；同時(shí)還必須考慮時(shí)間問題。

在批準(zhǔn)一方案時(shí)，上面提到的這些問題都同時(shí)存在。同時(shí)，盡管匆忙的批準(zhǔn)會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因?yàn)橄聦僖苍S用了幾個(gè)月時(shí)間才提出這個(gè)令他得意的項(xiàng)目方案，但是延誤批準(zhǔn)則會導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)。

在批準(zhǔn)項(xiàng)目提案這個(gè)問題上，一個(gè)簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批準(zhǔn)那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。

10、作為“談判者”的角色

對各個(gè)級別的管理工作的研究表明，管理者有相當(dāng)時(shí)間被用于談判：球隊(duì)老板與超級球星簽訂合同；公司總裁率領(lǐng)公司代表團(tuán)就新的罷工問題進(jìn)行談判；廠長與工人代表談判，解決工人的不滿。如同倫納德．R．塞爾斯所說，談判是一個(gè)精明的管理者的“生存之道”。

談判是管理者的職責(zé)，是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞袡?quán)“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。

1、首腦。

作為企業(yè)組織的首腦，每位領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等等。據(jù)調(diào)查，首席執(zhí)行官將12％的溝通時(shí)間花在儀式性的職責(zé)上，在他們收到的信件中，有17％是與其地位相關(guān)的感謝信或邀請函。涉及人際關(guān)系角色的職責(zé)有時(shí)可能是日常事務(wù)，幾乎不包括嚴(yán)肅的交流或重要的決策制定，然而，它們對組織能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，不能被領(lǐng)導(dǎo)者所忽視。

2、領(lǐng)導(dǎo)者。

由于管理著組織，領(lǐng)導(dǎo)者就對該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這一點(diǎn)上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些角色有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，比如，在大多數(shù)中國企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者通常負(fù)責(zé)招聘和培訓(xùn)職員。另外，也有一些行動是間接地扮演領(lǐng)導(dǎo)角色，比如，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須激勵員工，以某種方式使他們的個(gè)人需求與組織目標(biāo)達(dá)到和諧。事實(shí)上，在領(lǐng)導(dǎo)者與員工的每次接觸中，員工都會通過一些線索來試探領(lǐng)導(dǎo)者的行動：他同意嗎？他喜歡什么樣的報(bào)告？他對市場份額比對高利潤更感興趣嗎？……

3、聯(lián)絡(luò)人。

過去的企業(yè)管理從來都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，特別是那些與激勵相關(guān)的部分。相比之下，直到最近一兩年，管理專家才開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者在他的垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花在同事、企業(yè)之外的其他人身上的時(shí)間與花在自己下屬身上的時(shí)間一樣多。并且，令人吃驚的是，他花在上級身上的時(shí)間卻很少，通常這三種情況所花時(shí)間的比例分別是45％、45％和10％。

4、監(jiān)控者。

依靠包括下屬在內(nèi)的人際關(guān)系網(wǎng)的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者成為組織的神經(jīng)中樞。他不可能知道每件事情，但卻肯定比任何下屬知道得多。作為監(jiān)控者，領(lǐng)導(dǎo)者為了得到信息，需要不斷審視自己所處的環(huán)境。他們詢問相關(guān)聯(lián)系人和下屬，接收主動提供的信息這些信息大多來自他的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)、。擔(dān)任監(jiān)控角色的領(lǐng)導(dǎo)者，所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。這些各種各樣的聯(lián)系使領(lǐng)導(dǎo)者在為組織收集“軟信息”上具有天然的優(yōu)勢。

5、傳播者。

管理者必須分享并分配信息，企業(yè)內(nèi)部可能會需要這些通過領(lǐng)導(dǎo)者的外部個(gè)人聯(lián)系收集到的信息。在傳播者的角色中，領(lǐng)導(dǎo)者需要直接傳遞給下屬一些他們獨(dú)享的信息，因?yàn)橄聦贈]有途徑接觸到它們。當(dāng)下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)會分別向他們傳遞信息。

6、發(fā)言人。

領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)需要把一些信息發(fā)送給組織之外的人，比如發(fā)表講話或者向供應(yīng)商建議改進(jìn)某個(gè)產(chǎn)品等。另外，作為發(fā)言人角色，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時(shí)告知并滿足控制其組織命運(yùn)的人或部門的要求。比如，企業(yè)的首席執(zhí)行官可能要花大量時(shí)間與有影響力的人周旋，要就財(cái)務(wù)狀況向董事會和股東報(bào)告，還要履行組織的社會責(zé)任等等。

7、創(chuàng)業(yè)者。

領(lǐng)導(dǎo)者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。在監(jiān)控者角色里，領(lǐng)導(dǎo)者不斷尋找新思想。而作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)好主意時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要么決定一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，直接監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展，要么就把它委派給一個(gè)下屬。

8、危機(jī)處理者。

創(chuàng)業(yè)者角色把領(lǐng)導(dǎo)者描述為變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示領(lǐng)導(dǎo)者非自愿地回應(yīng)壓力。在這里，領(lǐng)導(dǎo)者無力控制某些突發(fā)事件、某個(gè)主要客戶的破產(chǎn)或某個(gè)供應(yīng)商違背合同等變化。實(shí)際上，每位管理者必須花大量時(shí)間對付高壓或騷亂。沒有企業(yè)能夠事先考慮到每個(gè)偶發(fā)事件。騷亂發(fā)生的原因不僅是因?yàn)樽玖拥念I(lǐng)導(dǎo)者忽略形勢直到它們達(dá)到了危機(jī)程度，還因?yàn)楹玫念I(lǐng)導(dǎo)者也不可能預(yù)測自己采取的所有行動的結(jié)果。

9、資源分配者。

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配各種資源，他分配的最重要的資源也許就是他的時(shí)間。接近領(lǐng)導(dǎo)者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞。領(lǐng)導(dǎo)者還負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作關(guān)系的模式。

10、談判者。

談判是領(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的工作職責(zé)，而且是工作的主要部分。領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間用于談判，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)把組織資源用于“真正重要的時(shí)刻”，并且只有他擁有重要談判所要求的神經(jīng)中樞信息。

管理者扮演的這十種角色不能輕易分開，它們形成了一個(gè)統(tǒng)一的整體。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個(gè)框架。比如，如果一位沒有聯(lián)絡(luò)交往的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏外部信息，那么他就既不能傳播下屬需要的信息，也不能做出充分響應(yīng)外部條件的決定。

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